Študija ameriške raziskovalne agencije za prosti čas Global Industry Analysts v svoji analizi navaja Adrio kot enega od ključnih igralcev v panogi karavaninga v prihodnosti. Podjetje krizi navkljub trdno sledi svoji viziji: postati eden vodilnih evropskih proizvajalcev izdelkov za prosti čas.

Sonja Gole, slovenska menedžerka leta 2004, prejemnica vrste najuglednejših priznanj, med katerimi je tudi kipec, ki ga je Adria Mobil osvojila kot bronasta gazela leta 2002, je v letošnjem letu postala predsednica sekcije menedžerk pri slovenskem Združenju Manager. Pogovor z direktorico podjetja, ki med svoje strateške usmeritve uvršča tudi zavezo k nenehni rasti vseh udeležencev poslovnega procesa, smo posvetili dejavnikom uspešnega dolgoročnega razvoja in vlogi žensk na vodilnih položajih.

Leta 2008 ste na dobrodelni dražbi odkupili sliko, ki jo je slovenski slikar Jože Ciuha naslikal ob predavanju violinista Mihe Pogačnika - slika naj bi govorila zgodbo podjetja Adria Mobil. Kakšno?

Še bolj kot jaz je bila nad sliko navdušena moja sodelavka. Zdelo se ji je, da upodobljena ženska simbolizira žensko na čelu Adrie Mobila. Naslikana deklica s klobukom odraža energijo, spoštljivost in mehkobo, ptič nad njo pa domišljijo in svobodo - kot feniks iz pepela, ki je močnejši od vsega. Slika govori o sreči, uspehu, zadovoljstvu, o ženski in na nek način je to tudi Adria Mobil. Sama sem v panogi na tem mestu res prva in še vedno edina ženska v Evropi. Pred trinajstimi leti so panožni kolegi na to "neumno" odločitev tedanjega lastnika gledali z zadovoljstvom in čakali, kdaj se bo vse skupaj sesulo … Danes pa gledajo s spoštljivostjo, priznanjem.

Poslovna strategija, ki si jo je pred leti zastavila Adria Mobil, je temeljila na usmerjenosti v izvoz, strateškem osvajanju novih trgov in razvojni naravnanosti. Kako se ta strategija prilagaja okoliščinam krize in recesije?

Strategijo zasledujemo relativno uspešno tudi v kriznih razmerah. V začetku 90-ih je bila Adria poznana le kot proizvajalec počitniških prikolic, v začetku tega stoletja je bila že intenzivno aktivna v programu avtodomov. Leta 2000 smo tako imeli tri skupine prikolic in eno skupino v programu avtodomov. Vsako leto dopolnjujemo proizvodni program z novimi produkti, dodali smo še mobilne hišice, turistično dejavnost, prodajo osebnih vozil ... Podjetje se je razširilo v dvanajst različnih podjetij v več državah Evrope. Razvoj novih trgov je naša stalnic.

Najtežje je sprejemati boleče odločitve

Kako vidite razliko ali vzporednice med kriznim vodenjem, ko ste prevzeli krmilo Adrie Mobil leta 1996, in vodenjem v aktualnih časih ohlajene gospodarske rasti?

Iz obdobja krize na začetku 90-ih sem se veliko naučila in to so koristne izkušnje, po drugi strani pa nič ni več tako, kot je bilo takrat. Izpostavila bi predvsem spoznanje, da je moč doseči nemogoče - to doživetje nam daje optimizem tudi danes. Potrebno je hitro reagiranje, to je nesporno dejstvo - vendar ne samo v besedah. Spremembe organizacije, prilagajanje novim tržnim razmeram ... so težke naloge, saj za tem stojijo ljudje, ki jih je najtežje spreminjati. Zato je potrebno spreminjati sisteme, pri čemer je odgovornost menedžmenta v krizi še toliko večja.

Kaj pa vidik razvoja?

Nikoli in nikakor ne zanemari razvoja in marketinga! Brez tega podjetja morda že jutri ne bo več. Stroški so kratkoročno lahko res nižji, a nevarnost izgube trga postane neizbežna. Predvsem je pomembna prerazporeditev stroškov v prava področja investicije - razvoj, trg in znanje.

Je pa res, da je najtežji del menedžmenta sprejemati odločitve, ki bolijo tudi managerja. Vsak delavec, ki izgubi službo, vodstvu pomeni 100-odstotno bolečino - ne glede na odstotek, ki ga delavec predstavlja podjetju. Ko odgovoren menedžer izgubi zaposlenega oziroma ko mora nekoga odpustiti, izgubi tudi delček sebe. A če se menedžer hkrati zaveda, da je to nujen korak za ohranitev toliko in toliko drugih delovnih mest, je odločitev nekoliko lažja. V krizi se ne smemo odločati emocionalno, saj takrat zares deluje le racionalno odločanje.

Uspeh in priznanje pomenita odgovornost

Študija ameriške raziskovalne agencije za prosti čas, Global Industry Analysts, napoveduje, da naj bi panoga karavaninga doživela ponovni zagon leta 2011, pri čemer navaja Adrio kot enega od ključnih igralcev v panogi v prihodnosti.

Res je in zelo nas veseli, da so nas prepoznali kot enega ključnih igralcev prihodnosti. Kar nekaj elementov je, na podlagi katerih so to lahko ugotovili: 15-letni trend konstante rasti, široka paleta izdelkov za masovni trg, priznanje kupcev, da smo kakovostna blagovna znamka, vredna svoje cene, v poslovni javnosti pa smo prepoznani kot inovativno podjetje, ki v mnogih segmentih deluje kot trend-setter.

Glede ekskluzivnih ponudb smo že v družbi najboljših na svetu in to nas zelo veseli. Naš cilj pa je priti med prve tri v Evropi. Lani smo se kljub krizi povzpeli s petega na četrto mesto.

V letu 2002 je Adria Mobil pod vašim vodstvom osvojila prestižno priznanje bronasta gazela za tretje mesto med najhitreje rastočimi družbami v Sloveniji. Kaj vam je to priznanje pomenilo?

Osebno mi je bilo v ponos in zadovoljstvo, da je priznanje dobilo podjetje, ki je po velikosti sorazmerno neprimerljivo z značilnostmi gazel. Ponosna sem na sodelavce, s katerimi smo lahko uresničevali tako velike "skoke": tekli smo hitreje, kot smo mogli. Zadovoljna sem, da je okolje to opazilo. To je spodbuda za naprej in seveda tudi odgovornost - ko te okolje enkrat prepozna kot uspešnega, si ne moreš privoščiti ne biti odgovoren do pričakovanj tega okolja.

Smelost - da, a z obveznim planom B v žepu

Kako ste v podjetju razvijali kulturo dinamične rasti? Pojem hrabrosti, upati si - je to ključna sestavina uspeha gazele?

Z veliko mero previdnosti in preudarnosti bi lahko odgovorila pritrdilno. Seveda so odločitve pogojene tudi z izkušnjami in delovanjem podjetja. Pa vendar velja, da je za uspeh potreben pogum: upati si, a se hkrati zavedati, da boš verjetno naredil tudi napako. Ta seveda ne sme biti tako velika, da podjetje pogubi: treba je znati oceniti tveganje in znati sprejemati odgovornost poraza ali nepravilne odločitve ter se iz tega nekaj naučiti. Le tako lahko napreduješ - vse ostalo je zaman.

Brez smelosti ni velikih odločitev in brez teh tudi ni velikih napredkov. Moje vodilo, poleg spodbujanja zaposlenih, da razmišljajo samostojno in da uresničujejo svoje ideje, pa je, da je vedno treba imeti tudi alternativo, kaj storiti, če se neka ideja ne uresniči. In: obvladovanje obratnega kapitala. To se je v krizi sploh izkazalo kot bistveno. Vsi, ki so že prej znali obvladovati obratni kapital in zagotavljati ustrezno finančno strukturo podjetja, so danes sposobni zadovoljivo obladovati krizne razmere.

Kakšen odnos ste imeli v podjetju v časih hitre rasti do okolja in trajnostnega razvoja? Je možno oboje hkrati ali le eno na račun drugega?

Na kratek rok je potrebno postaviti določene prioritete. Hitra rast z zelo odgovornim odnosom do okolja je težko uresničljiva, saj morajo biti sredstva usmerjena v en sam cilj. Na dolgi rok pa sta to aktivnosti, ki gresta z roko v roki. Slovenija denimo za Adrio Mobil s tržnega vidika ne pomeni pomembnega deleža. A z družbeno odgovornostjo, s prepoznavnostjo v domačem okolju se ta prenaša tudi v širše mednarodno okolje, kar posledično na dolgi rok prinaša tudi možnost hitrejše rasti.

Biti menedžerka je končno postalo izziv

V viziji sekcije menedžerk Združenja manager piše: "Sekcija je ustanovljena zato, da bi se menedžerke medsebojno podpirale, da bi uspeh druga drugi privoščile, ter da bi le tega preko priznanj in nagrada tudi javno obelodanile." Se vam kdaj zdi, da si uspeha medsebojno ne privoščimo?

Sekcija menedžerk v okviru Združenja manager je bila ustanovljena z namenom spodbujanja žensk k večji zavzetosti in uveljavljanju v poslovnem, pretežno moškem okolju, za doseganje boljših poslovnih rezultatov in hitrejšega gospodarskega in socialnega razvoja Slovenije.

Poslovni svet so zgradili moški, zato v njem prevladujejo moške vrednote z veliko pretiranih tveganj, individualnih interesov in pohlepom po dobičku. Menim, da novodobne razmere zahtevajo spremembo vrednostnega sistema, čemur lahko prispeva bolj zdravo ravnotežje med moškim in ženskim načinom dela. Prav zato je potrebno nenehno spodbujanje žensk k aktivnejšemu družbenemu delovanju, sprejemanju novih izzivov in odgovornosti ob zavedanju odrekanj, ki jih takšna vloga žensk prinaša.

Menim, da se ženski menedžment v Sloveniji dobro razvija in uveljavlja, vendar bo potrebno še veliko konkretnih aktivnosti za preboj v razvitejšo družbo. Potrebna je večja odprtost za konstruktivno kritiko, hitro uvajanje nujnih sprememb, osredotočenost na zdravo gospodarjenje, spoštljivost do etičnih vrednot. Te spremembe pa prinašajo tudi pasti, ki se jih v sekciji menedžerk zavedamo, zato želimo na njih opozoriti in delovati v smeri sodelovanja, spodbujanja, izkoriščanja dobrih praks in z navdušenjem sprejemati medsebojne uspehe.

In eno od vozlišč tega je najbrž tudi tradicionalna konferenca Odličnost managerk.

Zagotovo. Ta konferenca je ena bistvenih izobraževalnih in povezovalnih aktivnosti, ki jih sekcija izvaja, in ki je v zadnjih nekaj letih z lokalnim in mednarodnim povezovanjem dosegla res kvaliteten nivo ter zadovoljivo udeležbo. Zelo pomemben vidik sekcije je povezovanje, mreženje. Že Peter Drucker je dejal, da če želiš biti uspešen, moraš pol časa preživeti zunaj pisarne. In to se mora razvijati tudi med ženskami.

Ženske na splošno bolj kot moški mislimo, da je najprej treba vse narediti, potem pa si lahko kaj prijetnega privoščimo. Mreženje ni vprašanje tega, ali si to smeš privoščiti. Moški so glede tega v prednosti, saj gredo lahko kar tako v bar, kjer se sklenejo najboljši posli. Ženske moramo razvijati svoj prostor, kjer se bodo rojevale dobre ideje. Smo v fazi, ko biti menedžerka postaja izziv, pri tem pa ne smemo pozabiti na vrednoto: biti sodelavec med menedžerkami.