Toda Debeljak je že kmalu po prihodu na vrh Mercatorja ubral drugačno strategijo poslovanja. Za zdaj uspešno krmari med vsemi interesi in duhovi preteklosti.


V začetku tedna ste se vrnili s svetovnega prvenstva v rokometu. Kaj je lažje voditi, Mercator ali Rokometno zvezo Slovenije?


Funkciji sta neprimerljivi, pri obeh pa je veliko izzivov. Kot veste, smo tunizijsko reprezentanco premagali. Naša ekipa se je izkazala za zelo borbeno. Z Nemci nismo bili tako uspešni, a je bilo to na njihovem domačem terenu tudi pričakovati. Ta teden (pogovarjali smo se v četrtek) nas čakajo še tri tekme: s Francozi, Islandci in Poljaki. Močne reprezentance, a naša ekipa je odlična in motivirana. Sicer pa priznam, nisem športnik niti strokovnjak za rokomet, iz tekme v tekmo pa bolj uživam v tej zelo borbeni igri. Po tem mi je kar pisana na kožo.

Je nastopanje v majici z državnim grbom za športnike sploh še motiv?

To bi moral biti motiv za vsakega športnika, saj je nastop v reprezentanci velika priložnost, čast, pa tudi obveznost. Kot predsednik Rokometne zveze Slovenije sicer pravim, da odločitve Aleša Pajoviča in Renata Vugrinca, da ne želita nastopiti v naši reprezentanci, ne želim komentirati, ker je to njuna osebna odločitev. Kot Žiga Debeljak pa lahko rečem, da sem nad njuno odločitvijo razočaran in ne razumem, kako da vrhunski rokometaši, ki so si svoje ime zgradili tudi s sodelovanjem v reprezentancah, zaradi osebnih razlogov ne želijo sodelovati v nacionalni reprezentanci. Saj razumem, da zdaj zaslužijo dovolj in kot veliki zvezdniki reprezentance ne potrebujejo več za svojo afirmacijo, ampak kljub temu je to stvar nacionalne pripadnosti in ponosa. Vsaj jaz tako gledam na to stvar.

V športu velja, da kdor prepriča poslovneže, da odprejo denarnice, je na dobri poti k uspehu. V predsedstvu rokometne zveze imate dream team slovenskega biznisa. Kako ste direktorje prepričali, da investirajo v rokomet?

Recept je preprost. Slovenski rokomet je imel v preteklosti velike uspehe, velik potencial ima tudi v prihodnosti. Poleg tega je to šport, pri katerem je mogoče z zmernimi finančnimi vložki doseči velike rezultate. Zato je tudi z ekonomskega vidika investiranje v rokomet smiselno in logično.

Ljubitelji športa na splošno obupujejo nad stanjem slovenskega športa, nazadnje je izbruhnila kriza v košarkarskem klubu Union Olimpija, ki že mesece neuspešno išče sponzorje. Koliko je v slovenskem gospodarstvu denarja za res vrhunski šport in blagovne znamke, kot sta v košarki Union Olimpija ali v rokometu Pivovarna Laško?

Največji problem je v tem, da nimamo fokusa. V Sloveniji je glede na velikost države in gospodarstva ter razpoložljiva sredstva podjetij za podporo športu na voljo omejena vsota sredstev. Ta se sicer lahko poveča ob zelo dobrih rezultatih posameznih športnih panog, ampak bistveno se v povprečju ne spreminja. Če ta sredstva razdelite med veliko število športnih panog, organizacij, klubov in posameznikov, za vse preprosto ni dovolj denarja za resne dosežke.

Zato se je treba odločiti, katere športne panoge je na nacionalni ravni mogoče spodbujati, da bi lahko dosegli svetovne rezultate. Drug problem je, da se športne organizacije pogosto vodijo preveč neprofesionalno, še vedno je premalo pravih športnih menedžerjev, premalo se dela na razvoju. Poleg tega šport prevečkrat jemljemo kot neprofitno dejavnost, kar ni. Obstaja veliko možnosti, da se s športom tudi kaj zasluži in tako pridobi sredstva za lasten nadaljnji razvoj.

Tretji pomemben razlog za težave je neugodna davčna zakonodaja. Pa ne za podjetja. Sponzorstva so namreč že davčno priznani odhodek, v določenih okvirih tudi donacije. Zato se mi ne zdi smiselno govoriti o tem, da bi podjetja dala več, če bi imela davčne olajšave. Če bi želeli resnično nekaj narediti za razvoj šport, bi morala država davčno razbremeniti športne organizacije, športnike in zaposlene v športnih organizacijah, tako da bi z manjšimi stroški lahko enako dobro ali bolje delovali.

Je rešitev v tem, da bi veliki klubi postali delniške družbe?

Da. Toda o tem je mogoče razmišljati šele, ko je klub sposoben sam komercialno preživeti. Šele potem bi lahko klubi začeli poslovati kot gospodarske družbe. Danes je žal tako, da je veliko športnih organizacij odvisnih od enega, dveh ali nekaj ključnih sponzorjev in ko se kakšen od velikih umakne, se le stežka najdejo novi veliki sponzorji. To je začaran krog; po eni strani je težko postati tako zanimiv, da se lahko sam preživljaš, po drugi strani pa ne moreš pričakovati več sponzorstev, če športna panoga nima dosežkov in ni dovolj zanimiva. Tu bi lahko pomagala osredotočena strategija razvoja športa na nacionalni ravni.

Za vami je prvo leto vodenja Mercatorja. Ko ste se vrnili v Mercator, ste napovedali, da se s preteklostjo ne nameravate ukvarjati. Tega ste se držali, čeprav vas je vaš predhodnik Zoran Janković s svojimi izjavami nemalokrat provociral. Je bilo težko?

Korektnost pri poslovnih in osebnih odnosih je eno mojih temeljnih načel. Res je, da se je lani zgodilo precej dogodkov, ki se nanašajo na preteklost in se nas sicer ne tičejo, a se od njih nismo mogli distancirati. Upam pa, da je z zaključkom leta 2006 dokončno zaključeno tudi leto 2005, tako da se bomo lahko osredotočili samo še na prihodnost.

Lahko danes, ko je za vami že poslovno leto 2006, poveste, kakšno dediščino vam je zapustila prejšnja ekipa? Kaj je bilo tisto, s čimer ste se morali največ ukvarjati?

Znano je, kakšna je bila razvojna pot Mercatorja do leta 2005. Iz trgovskega podjetja v razmeroma slabem stanju je nastalo eno vodilnih podjetij v regiji. Če pa vas zanimajo ključni izzivi, s katerimi smo se soočili po prevzemu funkcije, bi poudaril naslednje. Veliko je bilo naložb v tujini, ki še niso dovolj donosne. Po obsežnih naložbah in predvsem z organsko rastjo je namreč Mercator na tujih trgih po petih letih še vedno beležil slabe rezultate, ker je bil na novih trgih preprosto premajhen, da bi lahko deloval z ustrezno ekonomiko.

Zato je ena ključnih strateških nalog na vseh trgih zunaj Slovenije pridobiti dovolj velike tržne deleže oziroma moč, da bo mogoče ekonomično zasnovati poslovne aktivnosti in poslovati donosno. To bomo dosegli z nadaljevanjem razvoja lastne maloprodajne mreže, pa tudi s strateškimi povezavami. V tem okviru je bila lani strateško zelo pomembna povezava s srbskim trgovcem M-Rodić, s čimer smo postali drugi največji trgovec v Srbiji. Na Hrvaškem smo ob koncu leta ustanovili skupno nabavno podjetje s trgovcem Plodine in s tem po nabavni moči postali drugi največji hrvaški trgovec. To nam bo omogočilo takšne nabavne pogoje, da bomo lahko na tem trgu zagotovili konkurenčno in ekonomično poslovanje. Hkrati nas je ta nabavna povezava razbremenila časovnega pritiska pri iskanju drugih strateških partnerjev na Hrvaškem; zdaj v miru preučujemo možnosti strateških povezav s še nekaj primernimi trgovci na Hrvaškem.

Problem ostaja Bosna in Hercegovina, ki je za nas sicer majhen trg, saj na njem ustvarimo le za okoli 60 milijonov evrov prometa. Po uvedbi davka na dodano vrednost se je realna kupna moč gospodinjstev precej zmanjšala, kar je negativno vplivalo na prodajo. Omenil pa bi tudi Slovenijo. V preteklosti je Mercator pomemben del investicijskih sredstev namenil tujini, zaradi česar se je ponekod premalo vlagalo v trgovine v Sloveniji. Zato smo lani poleg razvoja novih objektov začeli še z bolj intenzivno obnovo trgovin v Sloveniji, ki se bo nadaljevala tudi v tem letu.

Hrvaško so preplavili tuji trgovci in postaja zelo konkurenčen trg. Kako boste uresničili svoj cilj, da bi postali drugi trgovec za Konzumom glede na to, da ste trenutno na petem do šestem mestu?

Trgovci od drugega do šestega mesta so približno enako veliki, s prihodki med 200 in 350 milijoni evrov, potem je še nekaj manjših s prihodki nad 100 milijonov evrov. Če bi se na primer povezali z enim od takšnih, bi že lahko postali drugi največji trgovec. Naši prihodki na Hrvaškem so namreč okoli 300 milijonov evrov.

Pred kratkim ste odprli Hrvaški dom v Ljubljani, ki ste ga sofinancirali. Toda lani jeseni je bil Mercator tarča ostrih kritik Ivice Todorića, predsednika uprave Agrokorja, ki ima v lasti trgovsko verigo Konzum.

S takšnimi gestami želimo dati signal, da mora gospodarsko sodelovanje potekati na tržnih temeljih. Slovenija in Hrvaška morata biti dobri gospodarski partnerici, saj je to v vzajemnem interesu. V Mercatorju želimo delovati izraziti nadnacionalno in s takšnimi potezami, kot je vlaganje v lokalno okolje, pokazati, da je izrabljanje nacionalizma za ekonomske interese posameznih podjetij izrazito neprimerno, v nasprotju z evropskim duhom. Boriti se je treba pošteno, s kakovostjo izdelkov in storitev in dobrimi cenami.

Mercator poudarja nadnacionalnost, na vsakem trgu ponujate lokalne izdelke, Konzum pa je lani jeseni s svojim polic umaknil precej slovenskih izdelkov. Kaj je bilo v ozadju te odločitve?

Ozadja sicer ne poznam, lahko pa ugibam, da je šlo morda za premišljeno poslovno potezo, s katero so podprli svojo trženjsko strategijo in akcijo "Konzumirajmo hrvatsko". Vsakršno izrabljanje nacionalizma za uveljavljanje svojih poslovnih interesov se mi zdi izrazito neprimerno. To so preživeti pristopi in prepričan sem, da jih obsojajo tudi potrošniki. Sicer pa Mercator z Agrokorjevimi proizvodnimi družbami po tržnih pogojih normalno sodeluje na vseh trgih, tudi v Sloveniji.

Ali lahko potrdite naše informacije, da je v Bosni VF Komerc, ki ima med trgovci drugi največji tržni delež, vaša tarča prevzema?

Tega ne morem komentirati. Lahko pa potrdim, da tudi v Bosni preučujemo možnosti strateških povezav.

V lastniški strukturi Mercatorja sta ključna Pivovarna Laško in Istrabenz. Je sedanja lastniška struktura optimalna za vaše ambiciozne načrte, saj ni pričakovati, da bi vam ta dva lastnika, ki nimata neomejenih možnosti že za lastno rast, lahko stala ob boku pri zagotavljanju dodatnega kapitala za hitrejšo rast in širitev?

Mercator ima v sestavi svojih virov financiranja še vedno zelo veliko kapitala, sestava je torej konzervativna. Poleg tega imamo v lasti skoraj vse trgovine, kar je za zahodne trgovce neobičajno. Zato smo v sodelovanju z zunanjimi svetovalci zaključili preliminarno fazo projekta, ki bo pokazal, kako bi lahko z alternativnimi pristopi k financiranju s sredstvi, ki jih že imamo, pridobili dodatne vire za naše investicije. Najverjetneje bomo ustanovili nepremičninsko podjetje, na katerega bi prenesli pomemben del naših trgovskih objektov in ki bi nato izdalo dolžniške ali lastniške instrumente. S tem bi omogočili dodatno hitrejše financiranje razvoja. Najprej bomo torej poskušali poiskali notranje rezerve za naš razvoj, šele nato pa se bomo ukvarjali z morebitnimi novimi dokapitalizacijami Mercatorja.

Še vedno ostaja odprto vprašanje nabavnih cen globalnih izdelkov. Pred časom je bilo slišati, da vaše ekipe pogosto potujejo v britanski Tesco, nato je bil na obisku francoski Carrefour. Načrtujete povezavo pri nabavi mednarodnega blaga?

Zavedemo se, da moramo poiskati globalno konkurenčne pogoje za nabavo izdelkov neživilskega programa. Zato smo navezali stike z različnimi evropskimi nabavnimi združenji in trgovci. Čeprav o tem še nisem govoril, vam lahko povem, da smo tako lani že začeli komercialno sodelovati z velikim francoskim trgovcem Auchanom. Omogočili so nam, da prek njihove globalne nabavne centrale kupujemo neživilsko blago market programa. Prve nabave so stekle, sodelovanje pa bomo v letošnjem letu še poglobili.

Je mogoče pričakovati vstop enega od takšnih globalnih igralcev v lastniško strukturo Mercatorja? Kakšen je vaš pogled na znamenito Jankovićevo formulo razdelitve lastništva Mercatorja po tretjinah - menedžment, finančni investitor in tuji trgovec, ki bi zagotovil cenejše nabavne poti?

Sodelovanje z globalnim trgovcem ali nabavnim združenjem, katerega namen je predvsem nabava blaga pod ugodnejšimi pogoji, je lahko tudi komercialno in ne nujno kapitalsko. Mercator se lahko uspešno razvija naprej samostojno, torej s stabilnimi dolgoročnimi lastniki, kakršne ima zdaj. Če pa bi se v prihodnosti pokazalo, da se lahko uspešneje razvija s strateškim trgovskim partnerjem, bodo verjetno takrat lastniki o tem razmislili. Na srednji rok je strategija Mercatorja zelo jasna - biti samostojno vodilno trgovsko podjetje v regiji jugovzhodne Evrope. To strategijo so podprli tudi Mercatorjevi največji lastniki.

Pogosto poudarjate, da ima Mercator dve skupini stabilnih strateških, med seboj nepovezanih lastnikov. Po poskusu Altime, da bi vstopila v Mercator, se je zlasti skupina lastnikov, povezanih s Pivovarno Laško, močno okrepila. Lahko pričakujemo, da bosta Pivovarna Laško in Istrabenz ali vsaj prva objavila prevzem? Zadnje čase se namreč o tem precej namiguje.

S takšnimi načrti nisem seznanjen, s tem se tudi ne ukvarjam. Za nas je pomembno, da imamo skupini strateških lastnikov, ki dolgoročno podpirata naše strateške načrte.

S kom od lastnikov se sploh pogovarjate? Ste na primer o Mercatorju že govorili z Matjažem Rutarjem, direktorjem Infond Holdinga, ki je z 12 odstotki drugi največji lastnik Mercatorja? To vas sprašujemo zato, ker se v javnosti pojavlja očitek, da Infond Holding samo hrani delež za Laško.

Seveda, ker ga tudi že zelo dolgo poznam. Stike imamo z vsemi večjimi lastniki, pa tudi manjšimi. Če drugače ne, na skupščinah delničarjev, ki so dobro obiskane.

Osebno ste ekonomski nacionalist, kajne?

Nisem ekonomski nacionalist, sem pa ekonomski patriot. Kar pomeni, da najraje posežem po domačih izdelkih in storitvah, saj s tem podpiram domače gospodarstvo. Podobno strategijo ima tudi Mercator - na vsakem trgu svojim potrošnikom ponujamo domače izdelke s tega trga, tako da podpiramo domačo industrijo. Poleg tega tako v Sloveniji kot tudi na drugih trgih veliko vlagamo nazaj v lokalno okolje.

Ste ekonomski patriot tudi v primeru, ko to Mercatorju škodi? Za primer, Ljubljanske mlekarne so v svojem razvoju zaspale, njihovo mesto na Mercatorjevih policah pa tega ne odraža.

Vedemo se izrazito poslovno, saj je to v tako konkurenčni dejavnosti, kot je trgovina, nujno. V večini primerov je obe načeli mogoče kombinirati.

Je slovenski trg že v zreli dobi? Ali so še možnosti, da bi novi trgovci pridobili pomemben tržni delež?

Zagotovo ni mogoče narediti nič revolucionarnega. Mercator ima močan tržni delež in bo še vlagal v razvoj zato, da ga bo ohranil. So pa že in še bodo na trg vstopili tudi trdi diskontni trgovci. Hofer in Lidl bosta zagotovo premešala segment diskontne trgovine v Sloveniji. A tudi mi bomo še naprej razvijali svojo verigo diskontnih trgovin Hura, tako da nameravamo biti eden vodilnih trgovcev tudi v diskontnem segmentu.

Sodeč vsaj po marketinških akcijah se zdi, da se proti konkurenci bolj borite s cenovnimi prijemi kot s kakovostjo. Kako komentirate opažanja, da Mercator namesto najboljšega soseda postaja najcenejši sosed?

Vsako leto s številnimi novimi trženjskimi aktivnostmi, projekti in novimi prodajalnami povečujemo kakovost naših storitev. Hkrati pa ves čas tudi naše cene postajajo vse ugodnejše, tako da se v tem delu strinjam z vami. Ugotovitev, da smo usmerjeni v ustvarjanje odlične cenovne konkurenčnosti, seveda ob dobri ponudbi in visoki kakovosti storitev, je prava.

Po vaši oceni poslovanja za lansko leto bo poslovni izid znašal 26,28 milijona evrov, kar je v načrtovanih okvirih. So pa Mercatorjevo poslovanje poslabševali učinki nakupa Ere, stroški uvedbe evra, zaprtje neživilskih trgovin ob nedeljah in visoka rast obrestnih mer ter večje davčne obremenitve.

Med okoliščine, ki so oteževale poslovanje v lanskem letu, bi dodal še slabo sezono za celoten tekstilni program zaradi tople zime. O Eri, ki je bila kupljena v letu 2005, ni veliko govoriti. Letos smo jo v celoti integrirali v našo mrežo, tako v Sloveniji kot na Hrvaškem. Pomemben vpliv na naše poslovanje je bilo zvišanje obrestnih mer. V enem letu so se referenčne obrestne mere dvignile za približno odstotek in pol. Ob približno 800 milijonih evrov povprečne zadolženosti Mercatorja pomeni to 12 milijonov evrov dodatnih stroškov obresti, ki jih moramo pokriti z boljšim poslovanjem. Davčne obremenitve pa so bile predvsem večje zaradi sprememb davčne zakonodaje v preteklosti, ki so bile dokončno uveljavljene v letu 2006. V mislih imam Mramorjevo davčno reformo.

Ste že izračunali, kakšni bodo za Mercator učinki Bajukove davčne reforme?

Velikih sprememb pri davku od dobička ne bo. Za prihranke pa je pomembna predvsem postopna dokončna odprava davka na izplačane plače, ki je del te reforme. To nam bo kar precej znižalo stroške poslovanja. Ko bo ta davek dokončno odpravljen, bo to na letni ravni Skupini Mercator po ocenah prineslo okoli pet milijonov evrov prihranka.

Po drugi strani ne boste imeli olajšav za naložbe.

Bistvene tovrstne olajšave je odpravila že Mramorjeva davčna reforma, ki je bila s tega vidika zelo korenita. Bajukova reforma pri davku od dobička ni bila radikalna, pri njej so pomembne predvsem poenostavitve postopkov in preglednejša zakonodaja.

Kaj je za Mercator z davčnega vidika najbolj nestimulativno?

Previsoke obremenitve osebnih prejemkov zaposlenih. Prispevki za socialno varnost, dohodnina in davek na izplačane plače so strašno visoki. Med najvišjimi v Evropi. Odprava davka na izplačane plače je zelo pozitivna sprememba, treba pa je nadaljevati in še zmanjšati obremenitve za socialno varnost ter dohodnino.

Ob prehodu na evro ste bili najbolj na udaru trgovci, saj je Zveza potrošnikov spremljala samo končne cene izdelkov. Kakšne težave ste imeli z dobavitelji? So poskušali podražitve skriti med kakšne druge razloge za višje cene?

Način, na katerega Zveza potrošnikov spremlja cene, je nekorekten do trgovcev. Razumem, da ne more početi drugega, kot da spremlja le končne cene izdelkov in bi bilo raziskovanje razlogov za podražitve težavno. Toda v veliko primerih je takšen način spremljanja cen neustrezen in lahko celo škodljiv za dobro ime trgovcev. Mercator, to vam lahko jamčim, ni cene niti enega izdelka zvišal zaradi uvedbe evra. Se je pa treba zavedati, da dobavitelji pogosto zaradi objektivnih razlogov, kot so na primer velike spremembe cen na trgu surovin, predlagajo določene prilagoditve cen. Takšne sprejmemo le v izjemnih primerih, saj si ves čas prizadevamo za čim boljšo cenovno konkurenčnost.

Drugi problem pa je tem, da trgovci ves čas akcijsko prodajamo določen del izdelkov, ko pa akcije prenehajo, se cene izdelkov vrnejo na prejšnjo raven, kar v Zvezi potrošnikov neupravičeno ocenijo kot podražitev. Če se s takšnimi listami podražitev želi resnično koristiti potrošnikom, potem se je pač treba v to malo bolj poglobiti. Ni prav, da pri tem predvsem trgovci nastavljamo svoj hrbet.

Ob tem se pozablja, da smo pomembno breme uvedbe evra skupaj z bankami nosili prav trgovci, saj smo opravili pomemben del menjave tolarjev v evre. Za to nismo dobili nikakršnih sredstev od države, temveč smo vse stroške nosili sami, ob seveda izjemnem naporu naših zaposlenih.

Koliko so v Mercatorju znašali stroški uvedbe evra?

Po naših ocenah presegajo 4 milijone evrov.

Pred tedni ste se potegovali za nakup četrtine državnega deleža Merkurja. Cena na dražbi je dosegla vrtoglavih 296 evrov za delnico. Ste bili res pripravljeni toliko plačati?

Če smo licitirali na dražbi, smo verjetno bili.

Pa je to ekonomsko upravičena cena za Merkur?

Mercator ima že sedaj tehnično trgovino, ki je komplementarna živilski trgovini. Del naše strategije je, da želimo poleg živilske divizije, ki bo nosilna, zgraditi še en močan neživilski trgovski steber. Merkur se nam je zdel zelo zanimiv partner, saj bi Mercator in Merkur skupaj zaradi veliko sinergij lahko predstavljala dober trgovski konglomerat. Zato smo se odločili za sodelovanje na dražbi. Nakup 25-odstotnega deleža bi nam omogočil resne nadaljnje pogovore z ostalimi lastniki Merkurja glede tesnejšega sodelovanja in povezovanja. Menedžment Merkurja je imel glede tega drugačne poglede, kar je gospod Kordež jasno povedal, in se mu povezovanje ni zdelo smiselno. Očitno osebno in kot predsednik uprave vidi bolj privlačno pot samostojnega razvoja z drugačnimi lastniki.

Predsednik uprave Merkurja Bine Kordež je v intervjuju za Objektiv ocenil, da bo vaša tehnična trgovina, takšna kot je, zamrla, zato smiselnosti povezave z vami ni videl. Kako komentirate njegovo oceno?

Potencialne sinergije med Mercatorjem in Merkurjem so velike in tesnejše sodelovanje med dvema družbama z že razvitimi trgovskimi dejavnostmi v enaki regiji bi absolutno prineslo pozitivne koristi obema družbama, zaposlenim in lastnikom. Glede na to, da se naša tehnična trgovina razvija zelo uspešno in ima dobre rezultate, njegovo izjavo vidim bolj kot opravičevanje njegovih osebnih prizadevanj, da se z Mercatorjem tesneje ne poveže. Če bi mi kupili državni delež v Merkurju, bi naše lastništvo v njem vsekakor povečevali, tako da bi lahko realizirali vse sinergije. Vsekakor ne bi bili le finančni investitor. To se verjetno ni vklapljalo v osebni pogled gospoda Kordeža na bodočo lastniško sestavo in samostojnost Merkurja. Sam se vedno zavzemam za sodelovanje, saj menim, da smo tudi največja podjetja v regiji majhna, tako da nas je več skupaj lahko močnejših.

Če ste imeli tako jasne cilje, zakaj pa ste se na razpis prijavili po roku, ki sta ga določila paradržavna sklada?

Svojo ponudbo smo posredovali, ko smo zaključili poglobljene analize možnih sinergij. Za prodajalca je bilo to vsekakor dobro, saj sta iztržila visoko kupnino. Sicer bi obstajal samo en kupec.

Kaj bi za Mercator pomenilo morebitno poslovno sodelovanje Merkurja in Engrotuša, ki je zmagal na dražbi?

Tuš je le manjšinski lastnik, ki pa je očitno prijazen menedžmentu Merkurja. Iz izjav predstavnikov obeh družb še nisem razbral, če in kakšno bi bilo globlje sodelovanje. Tudi če bi do njega prišlo, na konkurenčni položaj Mercatorja to ne bi imelo vpliva. Imamo 150 tehničnih trgovin in že zdaj svoj tehnični program uspešno razvijamo in povezujemo z živilskim in drugimi programi.

Tik pred novim letom ste tako kot drugi delavci iz režije tudi sami pomagali na blagajni v centru v Šiški, polnili ste vrečke kupcem...

Za to smo se odločili, ker je veliko sodelavcev iz režije že med letom za dodaten zaslužek na lastno željo pomagalo v naši operativi. Zdaj smo določili jasna pravila za takšno obliko dela v trgovinah. Poleg tega smo se s kolegi direktorji dogovorili, da bomo v decembru, ki je za nas najbolj intenziven mesec, opravili nekaj ur brezplačnega dela v trgovini, da začutimo utrip in simbolično pokažemo solidarnost z našimi sodelavci v operativni dejavnosti, ki so v decembru zelo obremenjeni. Osebno sem enkrat ponoči polnil hipermarket v Ljubljani, drugič pa sem pomagal na blagajni zlagati izdelke v vrečke. Izkušnja je bila zanimiva in pozitivna.

Koliko pa je bila ta pomoč v prodaji v funkciji internega marketinga in ne solidarnostna gesta? Vaš predhodnik je bil namreč znan, da je bil vsako nedeljo v Mercator centru Šiška, se pogovarjal s trgovkami in kupci, trgovke so jokale, ko je odhajal iz Mercatorja...

Interno komuniciranje je pomemben del naše strategije. Veliko se ukvarjamo z odnosi z zaposlenimi, skrbimo, da jim nudimo prijetno in varno delovno okolje. Tudi geste solidarnosti so del internega komuniciranja.

Za razliko od večine slovenskih menedžerjev vi zelo izpostavljate vodilno ekipo, timski duh, vedno se pojavljate s kom iz uprave. Zakaj ste se odločili za takšen način funkcioniranja, ki ga v slovenskem gospodarstvu ni opaziti prav pogosto?

Mislim, da je tak način dela vse bolj prisoten v večini podjetij, saj je mogoče na dolgi rok uspešno delati samo timsko. Prvi človek podjetja je vsekakor pomemben, saj je najbolj izpostavljen, predvsem pa mora zagotoviti ustrezno delovanje podjetja ter jasno oblikovati cilje in usmeritve. Toda važen je tim, usklajeno delo vseh zaposlenih z enakimi cilji. Kar pa seveda ne pomeni prevelike demokracije. Osebno imam razmeroma avtoritativen način vodenja, vendar ne pri sprejemanju odločitev. Od sodelavcev zahtevam visoko raven discipline, odgovornosti za svoje delo ter vzajemnega spoštovanja.

Koliko pa je na ta timski pristop vplivalo to, da je vaš predhodnik funkcioniral po načelu Mercator, to sem jaz? Da ste torej želeli narediti neko ločnico s preteklostjo?

Vsak menedžer mora prilagoditi način vodenja svojim karakternim in vodstvenim značilnostim. Najslabše je, če poskuša delovati na način, ki mu ni blizu. Večkrat sem spomnim pregovora, ki mi ga je ob priložnosti povedal Franjo Bobinac, predsednik uprave Gorenja, in sicer: "Če lev poskuša oponašati leva, postane opica."

Zoran Janković se je rad pohvalil, da so interne raziskave kazale veliko podporo upravi. Ste lani opravili takšno raziskavo?

Seveda smo jo. Izvedli smo jo lani jeseni. Da bi dobili čim bolj realno in neobremenjeno sliko organizacijske klime, smo jo namesto v telefonski obliki izvedli v pisni, kar je zagotovilo popolno anonimnost. Prav tako smo jo vsebinsko nadgradili. Z rezultati smo bili zadovoljni, saj so pokazali nadpovprečno zadovoljstvo zaposlenih in nadpovprečno organizacijsko klimo.

Ta pogovor smo začeli z vašim sodelovanjem v slovenskem športu. Toda znano je, da ste bolj kot ljubitelj športa, seveda če se to ni v tem času že spremenilo, ljubitelj kulture, še posebno opere. Zaradi specifične situacije pri nas, pomembnosti kulture za narodno zgodovino, se kultura ne bo mogla nikoli rešiti države, vseeno pa bo treba v kulturno sfero nujno pripeljati zasebni kapital. So možnosti za to?

Kultura je enako velik izziv kot šport. Obe dejavnosti sta enako pomembni za celosten razvoj družbe. Tudi problemi pri financiranju kulturnih dejavnosti so v veliki meri enaki kot v športu. Menim, da bi se slovenske kulturne institucije lahko obnašale še bolj tržno in ambiciozno, z mednarodnim fokusom. Samo poglejte primer bližnjega Gradca. V Sloveniji imamo vrhunske umetnike in vrhunske kulturne institucije, potencial obstaja. Zaradi naše narodnostne identitete pa moramo na kulturno področje še prav posebej paziti.

Je menedžerska zavest pri nas že "kultivirana" do te mere, da lahko govorimo o žlahtnem, tradicionalnem evropskem mecenstvu?

Veliko je podjetij in posameznikov, ki podpirajo posamezne kulturne ustvarjalce in skupine umetnikov. Med njimi je tudi Mercator. Kulturno področje v okviru gospodarske filantropije po moji oceni postaja vse pomembnejše.