Če je bila avtomobilska industrija nekoč tako razsipna, da si je celo z učinkovitostjo obsedeni Ford privoščil zgoraj opisane poslovne prakse, so že nekaj desetletij velika avtomobilska podjetja na lovu zlasti za strateškimi partnerstvi in združitvami. Vsakih nekaj let tako naletimo na novo ime, ki zastopa novo kombinacijo podjetij. Če že za kakšno leto pozornost obrnemo drugam, se nam hitro zgodi enako, kot ob zgrešeni epizodi telenovel – nič več nam ni jasno, kdo je s kom in kdo je koga. Združevanja namreč niso vedno uspešna. Med najbolj slavne primere slabe poroke štejemo združitev Deimler-Benza s Chryslerjem leta 1998. Sprva so združitvi rekli sanjska poroka, a so se že kmalu pojavili očitki in tožbe investitorjev, ki so trdili, da je šlo v resnici za nemški prevzem Chryslerja. Stvar je epilog dosegla leta 2007, ko je Deimler-Benz prodal Chryslerja. Tri leta kasneje je ameriška znamka bankrotirala, odpuščenih je bilo ogromno ljudi, znamka pa je nato pristala pod okriljem Fiata. Tekom epidemije koronavirusa je nato stekla še združitev Fiat Chryslerja s francosko skupino PSA v Stellantis.
Kljub očitnim rizikom združevanje ostaja zanimivo za podjetja. Zlasti zaradi nižanja stroškov in sinergij na področju ekonomije obsega ter bolj učinkovitemu upravljanju prodajnih kanalov. Ob tem se s pametnim upravljanjem lahko zmanjšajo tudi boleči udarci ob morebitnih neuspehih v enem segmentu, ki jih lahko izravnajo uspehi na v drugih segmentih. Zmanjšajo se lahko tudi stroški razvoja. Dodatna prednost na področju razvoja je še deljenje patentov, kar odpira vrata za nove, še boljše rešitve. Prav tako je v igri tudi deljenje specifičnih kompetenc posameznih raziskovalnih ekip. Zadnje čase so zelo popularna tudi partnerstva evropskih in kitajskih znamk. Po eni strani to narekuje kitajska zakonodaja, ki zahteva kitajski lastniški delež v vsakem podjetju, ki je ustanovljeno v tej državi. Zlasti pa evropske znamke s temi partnerstvi lovijo zamujeni električni vlak.
