Gre za strokovno zahtevno kombinacijo lastniških, finančnih, organizacijskih in pravnih vidikov, ki jih dodatno začini čustvena prepletenost akterjev. »Z očetom imava okvirni načrt, kaj vse mi mora predati, in sproti ga dopolnjujeva,« pojasnjuje Tamara Žarn Šetinc, članica metodološke komisije Gazela, ki vodi ljubljansko enoto družinskega podjetja Reklame Žarn, kot naslednica pa počasi prevzema podjetje. »Kaj so izzivi v tem procesu? Pripravljenost zaposlenih na prenos, pripravljenost družinskih članov v podjetju na prihodnost, različni pogledi na poslovanje in moje pomanjkanje izkušenj na določenih področjih. Ta tveganja poskušam obvladovati tako, da spoznavam vse elemente posla ter jasno in redno komuniciram z zaposlenimi in s starši. Vsekakor pa nadaljujem formalno izobraževanje ob delu v tujini, da usvojim novo znanje pa tudi poznanstva.«
V enačbi družinskega podjetništva so vedno tudi čustva, ki jih je treba znati umiriti. Vsako podjetje, v katero vstopa naslednik, ima že ustvarjeno lastno kulturo in je treba najti ravnovesje med tem, kaj ohraniti in kaj opustiti. Ter gledati na dolgi rok, je jasna Žarn-Šetinčeva.
Pogovor o nasledstvu še tabu
Z vprašanjem, kako si bodo razdelili lastništvo in kdo bo vodil podjetje, ko ga ne bodo več starši, se marsikje začnejo ukvarjati prepozno, opozarja Aleša Mihelič, ki v Inkubatorju GEA College koordinira program za dvig kompetenc prevzemnikov družinskih podjetij. Za vsak prenos si je treba vzeti čas, k spoznavanju podjetja pristopiti načrtno in ga seveda predati v prave roke.
Mojca Emeršič, vodja družinskega podjetništva v EY Slovenija, opaža, da naslednje generacije velik del vrednot povzamejo od staršev lastnikov, a imajo tudi svoje poglede. Blizu so jim trdo delo, iznajdljivost ter vlaganje v razvoj podjetja, a prav tako pomembna sta občutek svobode in neodvisnost. Nekateri starši lastniki prepuščajo odločitev otrokom. Mladi so lahko aktivno vključeni v podjetje, a ne razvijajo kompetenc, ki bi jih potrebovali kot bodoči lastniki, saj je to tabu, pove Emeršičeva in doda: »Pogosto to temo prvi odpremo mi, ko vstopimo v podjetje kot svetovalci pri prenosu.«
Izziv: me to sploh zanima?
V EY zagovarjajo proces priprave naslednikov, ki vključuje različne razvojne oziroma izobraževalne programe. »Naslovimo delovanje podjetja, njegovo zgodovino in poslanstvo, vrednote ustanoviteljev ter pravila v podjetju in družini. Izobraževalni program temelji na kompetenčnem okviru za naslednike, da se opremijo z razumevanjem, kakšne znanje in veščine potrebujejo za morebitni lastniški vstop v podjetje, ter da ugotovijo, ali jih ta pot sploh zanima. To tudi lastnikom olajša odločitev, komu in na kakšen način predati podjetje.« Mlajših generacij ni strah inovacij, dovzetne so za nove tehnologije, znajo se odzvati na spremembe pri kupcih in na aktivnosti konkurence. A nujno je, da spoštujejo tradicijo in dosežke prejšnje generacije. S tem bi naj zagotovili rast družinskega podjetja ter dobro počutje in motivacijo zaposlenih, je prepričana Miheličeva.
