Najboljši svoje delo opravljajo s srcem

Krepitev kolektivne zavesti

»Plača je osnova za opravljeno delo, ni pa dolgoročna motivacija,« je prepričan Marko Lotrič, generalni direktor skupine Lotrič Meroslovje. Združujejo več kot 160 sodelavcev. Stopnja fluktuacije je v letu 2019 znašala 4 odstotke. Lahko bi rekli, da je zdrava. »Plača je sestavljena iz dveh delov: fiksnega ter variabilnega, ki je odraz opravljenega dela v minulem mesecu. Prav vsi pa imamo še en skupni cilj – finančno doseganje mesečnega načrta. Trikrat na mesec poročamo o rezultatih in s tem krepimo kolektivno zavest. Doseganje finančnih ciljev le nagradimo – v primeru nedoseganja ciljev se plači nič ne odvzame,« plačno politiko pojasnjuje Lotrič.

Merimo vse, tudi odnose

V podjetju Lotrič Meroslovje radi poudarijo, da želijo izmeriti vse, tudi kakovost odnosov. To je mogoče zaznati tudi na bolj subtilni ravni, na primer tako, da ocenijo, kakšno je vzdušje na skupni jutranji kavi. »Merjenje v sklopu Zlate niti predstavlja ogledalo, kjer prepoznamo svoje odlike. Večino ukrepov moramo skleniti vsi in vsak pri sebi. Odprtost za napake, nasvet in roka pomoči, ko nekomu spodleti, iskren nasmeh ter dobra beseda ostajajo tisti, ki merijo tudi ali, če želite, predvsem takrat, ko nihče ne gleda.«

Ponosni so na številne kadrovske prakse. Pred dvema letoma so začeli uvajati zajtrke timov, ki so prerasli v celodnevno srečanje, na katerih se dvakrat na leto sreča cel tim in se dogovori o operativnih strategijah. Opazili so namreč, da tako imenovana akademija vesolja, enodnevni interni dogodek za vse zaposlene v začetku leta, predstavlja glavne smernice podjetja, potem pa je na timih, da izoblikujejo konkreten akcijski načrt in uvajajo potrebne spremembe skladno z omenjenimi smernicami. Letos uvajajo tedne oddelkov, kjer bo vsak imel priložnost predstavitve svojega dela.

V zaposlenih se prebuja strast

Mlada menedžerka leta 2019 po izboru Združenja Manager Lucija Sajevec, direktorica družbe AMZS, je že v prvem letu, ko je začela voditi podjetje, povečala maso plač za milijon evrov. Na vprašanje, kako ji je to uspelo, je odgovorila: »Smo storitveno podjetje in tako je ključen odnos z zaposlenimi, ki so prvi stik z našimi člani in uporabniki. Reorganizacija, sistematizacija in nov plačni sistem so pomembno prispevali k našemu uspehu. Investicija v ljudi je okrepila obojestransko zaupanje, dobri odnosi pa so temelj za uspešnost. Naložba se je povrnila s pozitivnim donosom in rastjo.« Sajevčeva je Medianino raziskavo komentirala takole: »Plača je higienik in vsi delamo za plačo, ki nam omogoča neke dobrine. Vsekakor pa si delodajalca ne smemo izbirati zgolj zaradi višine plače. Pomembni so naš namen, cilj in vizija. To spodbuja strast, ta pa uspešnost pri tem, kar počnemo. Uspeh in plača sta posledica v tej enačbi.« AMZS je z več kot 400 zaposlenimi glavni izvajalec storitev, ki jih svojim članom zagotavlja Avto-moto zveza Slovenije. Usmerili so se v sodobno, trajnostno naravnano mobilnost. Da jim zaposleni ostajajo zvesti, skrbijo predvsem tako, da skrbijo za dobre odnose. »To počnemo z odprto in transparentno komunikacijo, podpiranjem dobrih predlogov, prisluhnemo posamezniku.« Seveda tudi tradicija in varno okolje odigrata svojo vlogo. »Vse to tudi merimo; tudi s pomočjo Zlate niti.«

Včasih je treba zaupati občutku

Tako za vodje kot kadrovike je pomembno vodenje z zgledom, da znajo stati za svojimi dejanji in aktivno poslušati. Anisa Faganelj, vodja kadrovske službe v AMZS, pravi, da sta podpora in razumevanje najvišjega vodstva za HR-projekte ključnega pomena, tudi če se rezultatov ne da vedno pokazati v številkah. »Včasih je treba zaupati tudi občutkom. V AMZS to živimo; ali smo uspešni, presojamo sproti in na podlagi rezultatov, ki govorijo sami zase,« pojasni Faganeljeva.

Pri AMZS se vršita preobrazba podjetja in digitalizacija poslovanja, spreminjajo organizacijsko kulturo, ki postaja vse bolj agilna. »Gre za proces, ki je skupek številnih projektov, ne samo kadrovskih, saj so plod sodelovanja med oddelki in podpore ter ambasadorstva vseh vodij.«

Plača je pomembna, ampak…

V podjetju Intera, finalistu za najboljšega zaposlovalca v kategoriji malih podjetij, gojijo kulturo prijateljsko naravnanega podjetja, ki se trudi blagodejno vplivati na vse svoje deležnike: naročnike, zaposlene in njihove družine, pa tudi na širše poslovno in družbeno okolje. »Zadovoljstvo zaposlenega se ne meri samo v plači, ampak v vsej sliki: delovno okolje, medsebojni odnosi, delo, ki ga opravljaš, odgovornosti, ki so ti zaupane, možnost izobraževanja in lastnega razvoja, posluh delodajalca za družino, oprema, ki jo kot zaposleni uporabljaš, družbena odgovornost delodajalca, prosti čas, ki ostane ob službi, in še kaj. Seveda je plača pomembna, vendar od neke točke naprej pridejo v ospredje druge stvari, predvsem v primeru mladih družin,« poudarja direktor Peter Ladič. O tem, kakšen je dober voditelj, odgovarja, da mora biti zgled, motivator, prijatelj, mentor, kritik in opora. »Kadrovik pa vlogo voditelja nadgrajuje predvsem v smeri urejenih formalnosti, iskanju novih inovativnih praks, merjenja in strokovne pomoči pri vodenju ekipe.« Ladič pravi, da je v Interi lepo biti zaposlen; ne nazadnje to potrjujeta že dve priznanji zlata nit. »Dobro vzdušje potrjujejo tudi tisti člani naše ekipe, ki so k nam kot sveži diplomanti prišli z idejo, da bodo delovno okolje menjavali na pet let – zdaj mineva že dvanajsto leto in še vedno smo uigrana ekipa.«

Originalnost v kadrovski praksi

Lojalnost in predanost zaposlenih v Interi zagotavljajo na številne načine, kot so mentorstvo, izobraževanje, krepitev ekipe, ankete in merjenje zadovoljstva. »To so nujne prakse v prav vsakem podjetju. Med čisto našimi projekti bi izpostavil dva,« pravi Ladič. Že 16 let organizirajo sproščen jesenski dan ter Interin dobrodelni otroški tek, ki se ga udeleži približno 300 otrok. Intera s sedežem na Ptuju je med sodelujočimi v Zlati niti rekorderka, saj je kar enajstkrat zapored sodelovala v njej in se prav tolikokrat uvrstila med finaliste.