Yves Morieux, poslovni svetovalec: Izogniti se moramo igram z ničelno vsoto

Če produktivnost raste za tri odstotke na leto, to podvoji življenjski standard vsake generacije. To na primer pomeni, da bo nova generacija lahko svoja dva otroka poslala na fakulteto, medtem ko si prejšnja generacija tega ni mogla privoščiti. Medtem ko je eden lahko šel študirat, je moral drugi na delo. Ko produktivnost naraste za en odstotek na leto, pa so potrebne tri generacije, da podvojijo življenjski standard. Ker gre za povprečno oceno, bodo imeli številni manj od svojih staršev. Dober primer je, da otroci živijo doma, medtem ko so si starši lahko privoščili svoje stanovanje. Kad ar pa produktivnost ne raste, je edini način, da si izboljšamo življenjski standard, ta, da degradiramo druge. Gre za igro z ničelno vsoto. Če boste recimo zgradili nov most, boste morali enega pustiti, da propade, če odprete novo bolnišnico v mestu, morate eno bolnišnico zapreti.

V zadnjih 40 letih je bila stopnja produktivnosti v razvitih ekonomijah deljena z deset. V hitrorastočih gospodarstvih, na primer na Kitajskem, v Rusiji, Južni Afriki, opažamo celo znižanje stopnje rasti produktivnosti. V 15 največjih evropskih gospodarstvih je bila stopnja rasti produktivnosti v 50. letih do začetka 70. let povprečno več kot pet odstotkov na leto, od leta 1995 do 2008 pa je bila približno en odstotek na leto. In zdaj manj kot en odstotek, v nekaterih državah je celo negativna. V ZDA je bila od leta 1950 do začetka 70. let prejšnjega stoletja tri odstotke na leto, nato od sredine 1970 do 1995 okoli 1,5 odstotka na leto, od leta 2010 pa med nič in enim odstotkom. Na Japonskem se je letna stopnja rasti znižala z osem odstotkov v obdobju 1950–1970 na manj kot en odstotek danes. Pomislite na zdravstveno varstvo, dostop do cepljenja in antibiotikov, na infrastrukturo, na ceste, vodo in elektriko, na izobraževanje – vse to je ogroženo.

Splošna upočasnitev produktivnosti je paradoks. Imenuje se Solowov paradoks, po dobitniku Nobelove nagrade za ekonomijo Robertu Solowu, ki je prvi pisal o tem. »Računalnike lahko vidimo povsod, na vseh mizah, razen v statistiki produktivnosti,« je dejal. Tehnološke inovacije ne podpirajo organizacijskih inovacij. Za spodbujanje tehnoloških inovacij potrebujemo organizacijske inovacije. V nasprotnem primeru potencialno izboljšanje produktivnosti, vgrajeno v nove tehnologije, ostaja neizkoriščeno. V začetku 20. stoletja je izum znanstvenega menedžmenta, ki je bil takrat velika organizacijska inovacija, izkoristil potencial, ki ga ponuja električna energija. Na področju dela, organizacije in vodenja dela v zadnjih 50 letih ni bilo nobenih novosti. Organizacije se soočajo z novim valom poslovne zapletenosti. Da bi pritegnili in obdržali kupce, morajo izpolnjevati vedno večje, nestanovitne in nasprotujoče si zahteve glede uspešnosti – kot so visoka kakovost in nizki stroški, globalna doslednost in lokalna odzivnost, hitrost in zanesljivost, standardizacija in prilagajanje, skladnost in obvladovanje tveganj. Težava je v tem, da se organizacije na te nove izzive odzivajo s tradicionalnimi rešitvami vodenja in nadzora za vsako novo zahtevo. Posledica tega je eksponentno povečanje notranje zapletenosti s širjenjem okornih struktur, postopkov, preglednic, pravil, sistemov, odborov…

Na podlagi našega merjenja se je poslovna zapletenost v zadnjih 55 oziroma 60 letih povečala za šestkrat, organizacijska zapletenost pa za 35-krat. Ne moremo pričakovati, da se bo zapletenost poslovanja zmanjšala. Poiskati moramo nove rešitve. Ljudje porabijo svoj čas za pisanje poročil, ustvarjanje načrtov, ki seveda ne delujejo glede na novo nestanovitnost, načrtovanje, ponovno načrtovanje in razlago razlike. Udeležiti se morajo vedno več sestankov, da uskladijo vse več funkcij. Izgubijo se, izgubijo namen in usmeritve, trpijo in se odklopijo. Toda te dejavnosti ustvarjajo malo vrednosti, če sploh. Zato se produktivnost upočasni. Kriza produktivnosti in val izključevanja pri delu imata enak vzrok: zapletenost pri odzivanju na zapletenost. Prepogosto ljudje ne ustvarjajo vrednosti, ukvarjajo se le z organizacijsko zapletenostjo. Zlasti pri informacijskih in digitalnih tehnologijah ljudje opravljajo svoje naloge tudi v prostem času. Na uro je več minut aktivnosti. Toda dodatna minuta ne ustvarja vrednosti. Ljudje na koncu dodajo ure, ponoči ali konec tedna.

Sodelovanje je multiplikator inteligence. Da bi se soočili z večjo zapletenostjo, ne da bi se zapletli, potrebujemo več sodelovanja. Sodelovanje nima nič skupnega s sestanki. Pravzaprav manj ko sodelujemo, več srečanj potrebujemo in obratno. Številni novi pristopi k upravljanju dajejo poudarek samostojnosti – vitki, agilni holakraciji in samoorganiziranim skupinam –, vendar o sodelovanju nevarno molčijo. Avtonomija je potrebna, da lahko ljudje presojo uporabljajo pri zapletenosti, vendar še zdaleč ni dovolj. Avtonomija lahko oslabi zmogljivost, kadar ljudje uporabljajo manevrski prostor za optimizacijo silosa. Sodelovanje je namenjeno temu, da posamezna avtonomija služi drugim funkcijam v skupno dobro. Gre za to, da energijo postavite v noge, ko vodite štafetno dirko, in tudi v roko, da prenesete štafetno palico ob pravem času s pravo hitrostjo za naslednjega tekača. Seveda energije, ki jo boste dali v roko, ne bo v vaših nogah, kar bo zmanjšalo merljivo hitrost tekača, ki je vodil palico – vendar bo v hitrosti naslednjega tekača velika razlika.

Izziv je obvladovanje kompleksnosti, ne da bi se zapletlo. Razvili smo pristop, ki mu rečemo »pametna preprostost«. Pomembno se je izogniti pasti »enostavnosti« – poenostavitve z ignoriranjem resnične zapletenosti okolja. Samo odstranjevanje odborov, sestankov, poročil ali pravil brez spreminjanja načina dela vodi v katastrofe: okvare in množični odpoklici izdelkov, nesreče, varnost ali okoljske katastrofe. Poudarek pri pametni preprostosti ni poenostavitev zaradi poenostavitve, temveč je boljše upravljanje kompleksnosti z ustvarjanjem načinov dela, ki bolje uporabljajo inteligenco ljudi, zahvaljujoč večji avtonomiji in sodelovanju. Osnova je šest načel, ki omogočajo ustvarjanje konteksta, v katerem lahko zaposleni sodelujejo pri razvoju ustvarjalnih rešitev zapletenih izzivov. Ta pristop vodi do organizacij, ki lahko rešijo številne tekoče in nasprotujoče si zahteve brez strukturnih in postopkovnih zapletov. Na koncu dobite poenostavitev, racionalizirane procese in manj drage organizacije. Toda to je posledica, ne cilj.

Pravila morajo biti jasna, ljudje morajo biti odgovorni za zahteve glede uspešnosti, za njihovo odgovornost pa moramo meriti njihovo uspešnost. V »starih časih« je bila umetnost strategije odločanje med tekmovanjem v stroških ali konkurenco v diferenciaciji. Lahko bi imeli jasna pravila, da znižate stroške in povečate ekonomijo obsega. Ali jasna pravila za povišanje kakovosti. Toda kaj se zgodi, ko hkrati potrebujete nizke stroške in visoko kakovost? Na koncu imate jasna, a nasprotujoča si pravila. Namesto množenja pravil moramo dati več prostora presoji. Kar zadeva odgovornost, je postalo rešitev, če vemo, koga kriviti, ko gre kaj narobe. V bolnišnicah je pogosto težko najti posteljo za paciente. Zato so ustvarili novo funkcijo – »upravitelja postelj«, ki bo odgovoren za razporeditev v primeru težav. Nekateri proizvajalci avtomobilov morajo olajšati popravljanje avtomobilov, da bi podaljšali garancijsko dobo, zato ustvarijo novo funkcijo, ki je odgovorna za popravljivost modelov – »upravitelj poprav«. Toda da bi resnično odpravili problem čakalnih vrst in okvar avtomobilov, ne potrebujejo teh novih funkcij. Potrebno je tesnejše sodelovanje med obstoječimi funkcijami, ne pa delo v silosih.

Skoraj nemogoče je izmeriti sodelovanje. Po drugi strani pa, če nagrajujemo sodelavce na podlagi njihovega merljivega učinka, vložijo svoja prizadevanja v tisto, kar je mogoče izmeriti, torej v svoj silos. To prej, v preprostejšem svetu, ko je bilo za izvedbo potrebno malo sodelovanja, na primer v montažni liniji, ni bilo problematično. Danes pa je povsem drugače.

Voditelji bodo morali spet začeti delati. Namesto da tratijo čas za sestanke ali pisanje poročil in načrtov, ki so vedno posrednik resničnosti, morajo več časa preživeti s svojimi skupinami. Ne za mikroupravljanje, ampak za oblikovanje pravega konteksta. Njihova naloga ni oblikovanje pravil in navodil, niti odločanje o pomembnih stvareh. Njihova naloga je, da ustvarijo kontekst, ki ljudem omogoča, da pridejo do pravih dejanj in odločitev tukaj in zdaj. Ustvarjanje tega konteksta pa ni stvar samotnega voditeljstva. Zahteva prisotnost. Voditelji prihodnosti uokvirjajo kontekst akcije. Ker sodelovanja ni mogoče izmeriti, ga je mogoče le opaziti. Kadar ni merjenja, potrebujemo presojo, kakovostno opazovanje in ocenjevanje sodelovanja. Menedžer ne more čutiti, ali njegov tim sodeluje ali ne, ne more se zanašati na telepatijo, biti mora na terenu. Prvo načelo »pametne preprostosti« je razumeti, kaj ekipe resnično počnejo in zakaj počnejo to, kar počnejo.