Pa naj gre za zaupanje kupcev, zaposlenih, poslovnih partnerjev, bank, dobaviteljev, politike, javnosti ali drugih pomembnih partnerjev. Spoznanje, da hude zgodbe praviloma ne pridejo od zunaj, bo dozorelo kasneje. Morda hkrati z zavedanjem, da se najhuje ranimo sami in da je krepitev odnosov in vodenja, ugleda in zaupanja nekaj, na kar ne smemo nikdar pozabiti.
Ko je na kocki prihodnost
Veliko je treba postoriti, a če je krizna situacija že tu, moramo najprej poskrbeti za njeno ustrezno upravljanje, da bi se sploh lahko pogovarjali o prihodnosti podjetja in vodenju sodelavcev. Krizna situacija je pretres in negotovost za celotno organizacijo. Telefoni zvonijo, vodstvo je zaskrbljeno, zaposleni so v negotovosti, regulatorji terjajo odgovore, mediji so pred vrati, poslovni partnerji se umikajo. Vodstvu moramo pomagati ustaviti nevarnost oziroma vpliv na prizadete, popraviti napake, delovati odgovorno in komunicirati proaktivno, pomiriti deležnike, med njimi zaposlene, uporabnike, ključne poslovne partnerje in še koga. Potem pa moramo brez odlašanja pristopiti k sistemskim spremembam, krepitvi organizacije, vodstva in zaposlenih. To so ključne naloge, ki pa jih podjetja v vsakdanjih skrbeh, hitri rasti in razvoju ter nenehnem in neusmiljenem konkurenčnem boju večkrat odlagajo na enkrat kasneje. A ta enkrat kasneje se nikoli ne zgodi. Če tveganj in ranljivosti ne upravljamo, če se ne posvečamo odnosom in vodenju, se vodstvo prej ali slej znajde v krizni situaciji, v primežu pritiskov in javne pozornosti, kakršne si ne želi in na katero ni pripravljeno.
Zaposleni poznajo vsa tveganja
Krizna situacija lahko resno ogrozi prihodnost podjetja. Naplavi namreč vsa spregledana tveganja, ranljivosti in anomalije ter resno vznemiri deležnike. Težave največkrat prihajajo iz naslova dolgotrajnih, a nikdar razrešenih notranjih konfliktov in sporov, tveganih poslovnih odločitev, neoptimalnih procesov vodenja in ranjenih odnosov, skratka od znotraj. Če ne prej, moramo v času največjih pritiskov, vsem na očeh, usklajevati poslovanje podjetja z zakonskimi in regulatornimi zahtevami, izboljševati vodenje organizacije, celiti ranjene odnose v kolektivu, krepiti zaupanje deležnikov, postavljati boljše temelje za sprejemanje dobrih poslovnih odločitev, izboljševati sistem kakovosti in nadzora, poskrbeti za ustrezno zaščito zdravja in varnosti pri delu ter zaščito okolja; kar koli je pač v posameznem primeru potrebno za blažitev posledic krizne situacije ter dolgoročno odpornost in stabilnost podjetja.
Izkaže se, da sodelavci poznajo tveganja in ranljivosti, vendar ne opozarjajo nanje, če ne čutijo ustrezne podpore, varnosti in zaupanja. Zato se moramo, če se želimo izogniti največjim težavam v organizaciji in njihovim posledicam, resno posvetiti odnosom, vodenju in zaupanju med nami, po možnosti prej, preden se zaplete. Tako bo v podjetjih manj hudih zgodb, obenem pa bodo boljši tudi poslovni rezultati, saj je v dobro vodenih kolektivih bistveno manj ovir in več pripravljenosti za uspešno, predano delo, ki prinaša rezultate.
Iz ranjenih kolektivov se rojevajo najtežje zgodbe
V zadnjih letih konjunkture so podjetja hitro zaposlovala, mestoma žal brez ustreznega premisleka, kakšne ljudi zares potrebujejo na vodstvenih delovnih mestih. Iz tega naslova zdaj rešujemo nemalo zapletov, saj so v iskanju kadrov z energijo, navdušenjem, karizmo in zanosom večkrat pomotoma zaposlili drzne, arogantne, vase zazrte posameznike brez empatije in občutka za ljudi in kot take nezmožne ustreznega vodenja. Resnici na ljubo je toksične posameznike z ranjeno osebnostno strukturo (no, psihopate) v kadrovskih postopkih težko prepoznati. Uničujoči so za vsak kolektiv, za vsako organizacijo. Njihova aroganca, odsotnost empatije in kanček sadizma v vodenju pripelje dobre, predane, uspešne sodelavce do tega, da obupajo, odidejo ali pa se utapljajo v samouničujočih preživetvenih praksah, dokler se ne zlomijo. Iz ranjenih kolektivov se rojevajo najtežje zgodbe.
Vodenje ni nagrada za minulo delo
Vse premalo se zavedamo, da je vodilna funkcija velika odgovornost, ki jo lahko zaupamo samo posameznikom, sposobnim vodenja, z veliko empatije, volje in znanja. Nikakor pa ne moremo zaupati vodenja sodelavcev tistim glasnim, hrupnim, vase zazrtim posameznikom, ki v resnici nimajo radi ljudi, znajo pa ustvarjati vtis in skupaj z njim zmedo, kaos, intrige in slabe odnose. Kajti odnosi so vedno zrcalo vodenja in nočete vedeti, kakšne odnose s svojim vodenjem povzročijo posamezniki, ki jim ni mar za ljudi.
Vodenje ni nagrada za minulo delo, za strankarsko pripadnost, nekaj za mimogrede ob rednem strokovnem delu ali pač še en zlat okvirček v karieri. Vodenje je odgovorno delo, ki terja odgovornega, zrelega posameznika z ustreznimi izkušnjami in znanji, ki se zmore in hoče v celoti posvetiti svoji sodelavcem, da bodo lahko strokovno rasli. Uspeh sodelavcev, kolektiva in podjetja je največji uspeh in ponos za človeka, ki je dozorel kot vodja.
Vodja ni zvezda; pomaga drugim, da žarijo
Miselni preskok, da vodja ni zvezda, ampak je na tem odgovornem mestu zato, da pomaga svojim sodelavcem, da lahko žarijo, zmorejo narediti samo zreli posamezniki. Ti razumejo, da se vodilne funkcije ne da opravljati za zaprtimi vrati, ampak med ljudmi in za ljudi. Ko se zaplete in zaplete se zelo hitro, zreli voditelji ne bežijo na priložnostne tečaje, temveč ostanejo na ladji, zavedajoč se, da je vsaka še tako huda situacija z ustrezno strokovno pomočjo rešljiva, le lotiti se je moramo pravočasno in jo upravljati strokovno in etično od samega začetka. Ostati dober vodja in dober človek sredi pretresov in odgovorno poskrbeti za svoje sodelavce in druge deležnike je profesionalna in etična drža, ki prinaša spoštovanje in krepi zaupanje. Pravočasno poskrbeti za tveganja in ranljivosti, še zlasti za krepitev odnosov in vodenja, pa je tista zrelost in odgovornost, ki lahko prepreči marsikatero hudo zgodbo.
Dr. Damjana Pondelek je svetovalka vodstvom in kolektivom, direktorica podjetja Urednica.
