Zinka Kosec, pobudnica korporativnega velnesa: En bombon takoj ali dva čez eno uro

Zinka Kosec je specialistka organizacije menedžmenta in doktorska kandidatka Fakultete za šport Univerze v Ljubljani, ki v svoji doktorski nalogi raziskuje vpliv dobrega počutja na učinkovitost zaposlenih. Oblikuje programe korporativnega velnesa, o katerih Google in drugi svetovni mogotci veliko vedo, pri nas pa je področje še v povojih. Koščeva je direktorica Akademije Akcija, zavoda za aktivni razvoj, ki uči, kako naj sami prevzamemo odgovornost za svoje življenje in delovanje.

Ljudje, ki delamo na področju upravljanja človeških virov, to govorimo že ves čas. Ne bi rada poudarjala, da izumljam toplo vodo. V zadnjem času je zaznati večji premik k temu, da zdaj, ko je brezposelnost nizka in je potrebno nove sodelavce iskati na inovativne načine, to začenjajo razumeti in podpirati tudi vodstva v naših organizacijah. Ja, ljudje, ki delamo z ljudmi, zdaj je naš čas. Gradimo lahko dolgoročno, celostno in vsebinsko. Dolgoročno, ker je trenutno večina razpisov za prosta delovna mesta s ponudbami za pogodbe za nedoločen čas. Torej lahko novozaposlenim podamo resno namero o dolgoročnemu sodelovanju, kar ljudem vliva občutek zaupanja. Ko govorim o celosti, mislim na to, da človeka vidite zunaj okvirjev delovnega mesta in razmislite, kaj lahko doprinesete tudi na drugih področjih njegovega življenja. Veliko organizacij to že izvaja.

S programi skrbi za zdravje in dobro počutje zaposlenih, z dodatnim pokojninskim zavarovanjem ipd. Ljudem dajejo dolgoročnejši občutek stabilnosti, skrbijo za preostale družinske člane, še posebej za otroke v obliki raznih druženj in praznovanj. Google je pred časom začel program Wellness&Tehnology, ki poudarja skrb za zaposlene. Mischelle Howking, ki pri Googlu oblikuje programe korporativnega velnesa, pravi, da je osnova teh programov odgovor zaposlenih na vprašanje: »Kaj je zate polno življenje?« Na tak način Google prispeva k večji sposobnosti posameznika, da se v delovnem času zares posveti delu, ker drugih skrbi nima. Ideja prispeva tudi k zadovoljstvu, saj se ljudje zavedajo, da so cenjeni. Na dolgi rok se to odraža v pripadnosti organizaciji. Zelo pomembno je, da zaposlenim omogočimo, da imajo po končanem delovniku dovolj energije, da svoj prosti čas preživijo kakovostno. To je osnova, da se na delovno mesto vračajo z veseljem in s polnimi baterijami.

Res je. Zavedati se moramo, da so bili milenijci vzgajani drugače, kot so bile generacije pred njimi. Vajeni so drugačnih odnosov iz družinskega okolja in takšnega iščejo tudi na delovnem mestu. Nekateri bi rekli, da so bolj razvajeni, da je permisivna vzgoja naredila veliko slabega. Pustimo to debato za druge in poglejmo, kaj lahko za njih naredimo v delovnem okolju. Posameznik, ki je od doma vajen, da ima pogosto prav in da se svet vrti okrog njega, pogosto doživi šok, ko pride v prvo delovno okolje, saj navadno stopi v okolje, kjer po hierarhiji ni najvišje. Zato potrebuje podporo, občutek, da ima v okolju, v katerega je stopil, zaupnika. Nekatere organizacije to dosegajo z mentorji. Kjer jih ni, bi moral njihovo vlogo prevzeti vodja. Nekateri imajo znanje, čas in voljo za to, drugi ne. Tu je še veliko rezerv. Tako posameznik ostane sam s svojimi občutki, ki mu niso domači, in z delom, za katerega se pogosto ne ve, kako naj se ga loti. Mislimo si lahko, kam to vodi.

Na teh področjih je bilo narejeno res veliko raziskav. Velika večina jih v ospredje postavlja odnose na delovnem mestu. Sledijo jim pogoji dela in ugled organizacije, za tem pa pride plačilo. Posebnosti, da je plačilo najpomembnejša spodbuda na delovnem mestu, se pojavljajo samo pri zaposlenih z najnižjimi dohodki, ki jim ti dohodki predstavljajo osnovo za preživetje. Tukaj se potrdi teorija ameriškega psihologa Abrahama Maslowa, da lahko gradimo na višjih potrebah, kot so ljubezen, pripadnost in samoaktualizacija, šele ko imamo nižje potrebe, tj. fizične potrebe in potrebo po varnosti, zadovoljene.

Veliko večja, kot mislimo. Poglejmo primer, ki ga je vsak izkusil na lastni koži. Ko smo srečni, imamo voljo in energijo za delo. Nič nam ni težko. In to tudi širimo v svojem okolju. Vsi se spomnimo dneva, ko smo trdo delali ves dan in bili polni zanosa. Ko smo se zvečer usedli, smo šele ugotovili, kako zelo utrujeni smo. A tej utrujenosti je botroval občutek zadovoljstva, zato nismo bili izčrpani. To je bistveno. Če pa smo ves dan delali nekaj, kaj nas ni veselilo, smo se zvečer počutili izčrpano, utrujeno, prazno … ja, nekateri tudi izkoriščeno, še posebej, če je plačilo nespoštljivo. Če povzamem, nič ni narobe, če vsak dan niste super nasmejani, en dan vam ne bo »škodil« in če ste v dobri ekipi, vas bodo ponesli sodelavci. Če pa se slaba volja ponavlja dan za dnem, energije za delo in življenje človeku enkrat preprosto zmanjka.

Ker je to preprosto vzajemen odnos. Vse več delodajalcev danes to že razume. Tisti, ki ne razumejo, se ukvarjajo z veliko fluktuacijo, bolniškimi staleži, 4-urnim invalidskim upokojevanjem in tarnajo, kako danes ni več dobrih delavcev. Delodajalci imajo preprosto izbiro, ali se bodo ukvarjali s preventivo ali s kurativo. Preventiva zahteva zavzetost in disciplino, a je na dolgi rok prijaznejša. Kurativa pa je najboljša če oziroma dokler je ne potrebujemo. Vendar tu ne moremo mimo demografskih sprememb družbe in dejstva, da jo bomo slej ko prej najbrž vsi potrebovali. Pred sabo imajo delodajalci torej nekakšen test zrelosti. Kot pri otroku, ki mu ponudimo en bombon takoj, ali dva, če počaka eno uro.