»Že v šolah začnimo spodbujati in nagrajevati kreativnost, kritično razmišljanje in proaktivnost mladih. V kulturo vgradimo optimizem in radovednost, ki sta ključna za inoviranje,« poziva dr. Anja Svetina Nabergoj, izredna profesorica na Ekonomski fakulteti v Ljubljani in priznana predavateljica na ameriški Univerzi Stanford.
Svetina-Nabergojeva se pri svojem delu osredotoča na vprašanje, kako posameznikom in skupinam pomagati razviti ustvarjalni potencial in vgraditi inovativnost v DNK podjetja. »Za uspešno inoviranje so potrebni igrivost, svoboda raziskovanja, domišljija ter dovoljenje, da se zaposleni lahko učijo na napakah,« je prepričana. To pa je večinoma v nasprotju s trenutnim ustrojem podjetij, ki vzpostavlja jasno organizacijsko strukturo, spoštuje hierarhijo, ceni visokostrukturirano delo, katerega cilj je povečanje produktivnosti in nižanje stroškov, ter nagrajuje uspehe svojih zaposlenih. Gre za dva nasprotna načina delovanja: maksimizacija obstoječih rešitev na eni strani in razvoj rešitev za prihodnost na drugi. Glavno vprašanje za vodstva podjetij je, kako najti pravo ravnotežje in soobstoj med obema.
V osrčju so uporabnikove potrebe
Design thinking se je razvil v metodo, ki pomaga podjetjem, da sistematično in neprestano inovirajo svoje poslovne procese, strategijo in svoje proizvode ter storitve. »Je proces in način razmišljanja. Omogoča nam prepoznavati uporabnikove izzive, ki jih je vredno reševati, in razvoj zgodnjih konceptov oziroma rešitev zanje,« poudarja Svetina-Nabergojeva. Preden se lotimo reševanja problema, se poglobimo v uporabnika in ga razumemo na čustveni, ne le racionalni ravni.
Pri inoviranju po tej metodi sledimo zaporedju petih korakov: od prepoznavanja potreb uporabnika, definiranja problema, zbiranja idej, zgodnjega prototipiranja do testiranja svojih konceptov z uporabniki. Naš cilj je hitrost in število inovacijskih ciklov. Pogosto že v 48 urah po definiranju izziva na trgu z uporabniki testiramo prve koncepte.
Dober primer je podjetje GE Healthcare, ki je izjemno stresno izkušnjo otrok pri pregledu z visoko tehnologijo spremenilo v pravljično doživetje. Zadovoljstvo uporabnikov se je povečalo za več kot 90 odstotkov in le še 10 odstotkov otrok pri pregledu potrebuje narkozo.
Zmaguje le nenehno inoviranje
Sogovornica izpostavlja, da je edini način za uspešno tekmo na trgu celovito in neprestano inoviranje. Vsi zaposleni v podjetju se morajo v načinu razmišljanja in delovanja obnašati kot inovatorji, ne glede na njihovo delovno mesto. Cilj je razviti organizacijsko kulturo, pri kateri se zaposleni problemom ne izogibajo, temveč se proaktivno lotijo njihovega reševanja in stremijo k neprestanemu izboljševanju vsega, kar se v podjetju dogaja.
Je sprememba v načinu razmišljanja, vedenja in delovanja na ravni zaposlenega, timov in celotnega podjetja: na eni strani operativno delamo pri ustaljenih projektih, na drugi pa razvijamo radikalne nove rešitve. Slednje od zaposlenih zahteva visoko sposobnost prevzemanja tveganja, spremenjen odnos do neuspeha in sposobnost razmišljanja zunaj okvirov, v katerih trenutno deluje podjetje.
»Študija prof. Suttona s Stanforda kaže, da bodo od vsakih 4000 začetnih radikalno inovativnih idej samo dve do tri take, ki bodo preživele sito generiranja, inkubacije in rasti,« je jasna Svetina-Nabergojeva. To pa pomeni, da je treba v podjetju vzporedno razvijati širok portfelj inovativnih projektov, saj je stopnja konverzije v projekte, ki bodo obstali in rasli, zelo nizka.
Dober zgled vodstva z veliko mero poguma
Preskok med izkoriščanjem obstoječih rešitev in poslovnih modelov ter razvojem inovativnih rešitev za prihodnost prvenstveno zahteva zavedanje, da oba načina narekujeta povsem drugačen način dela, organizacije in nagrajevanja. Pri tem je ključna podpora najvišjega menedžmenta, ki mora vedeti, zakaj uvaja nove načine inoviranja, in jih mora kot vzornik tudi sam izvajati.
Svetina-Nabergojeva opozarja, da inoviranje ni nekaj, kar lahko vodje prenesejo na nižje ravni. Vodje podjetij so zadolženi, da prepoznajo priložnosti na trgu in nezadovoljene potrebe uporabnikov. Nato navdušijo in opolnomočijo zaposlene, da se lotijo razvoja rešitev, ki bodo naslovile te potrebe.
Zaposleni, ki razvijajo inovacijski portfelj podjetja, potrebujejo veliko poguma, saj stopajo iz poznanega, ustaljenega načina delovanja v nekaj novega, nepoznanega, opozarja sogovornica. Zato je ključno, da se delo pri inovacijskih projektih organizira na način, ki (1.) omogoča radikalno sodelovanje med oddelki v podjetju in s ključnimi deležniki zunaj podjetja, (2.) zmanjšuje strah pred neuspehom in nagrajuje eksperimentiranje, (3.) spodbuja inovativnost in drznost, ne produktivnosti in optimizacije.
»Na Stanfordu se ukvarjamo tako z razvojem voditeljskih sposobnosti ključnih zaposlenih v podjetjih, ki želijo povečati svojo sposobnost za radikalno inoviranje, kot tudi s poučevanjem inovacijskega procesa po metodi design thinking, ki ga v podjetjih lahko uporabimo za sistematično in kontinuirano inoviranje,« zaključuje dr. Anja Svetina Nabergoj.
Od strahu pred pregledom do pravljičnega doživetja
Pri inoviranju ne gre le za tehnologijo, temveč za celostno izkušnjo uporabnika. Lep primer je podjetje GE Healthcare, ki se je poglobilo v izkušnjo otrok, ki morajo v času diagnoze ali zdravljenja skozi izkušnjo z njihovo tehnologijo X-Ray, CT ali MRI. V preteklosti se je podjetje posvečalo le tehnološkemu vidiku svojih rešitev, v čemer so bili vodilni na svetu. Vendar pa je bila izkušnja za male paciente pogosto tako stresna, da je bilo treba večino otrok uspavati z narkozo, da so lahko varno in uspešno opravili pregled.
Ko je glavni oblikovalec Doug Dietz odhajal iz našega programa na Stanfordu, je bil njegov glavni cilj, da začuti izkušnjo malih pacientov in njihovih družin. Obiskal je več pediatričnih bolnišnic v ZDA, opazoval izkušnjo otrok pred pregledom, med njim in po njem, opravil poglobljene pogovore z medicinskim osebjem in ugotovil, da se strah pred pregledom začne že več dni pred dogodkom in vnaša v življenje otrok nepotreben stres.
Razvojna ekipa je sprejela izziv, da preoblikuje izkušnjo tako, da se je bodo otroci veselili pregleda in bo pravljično doživetje. Rodil se je projekt Adventure Series. Svoje naprave so s pomočjo preprostih vizualnih orodij spremenili v pravljično kuliso, oblekli medicinsko osebje v kostume ter dodali glasbo in aromaterapijo za večji učinek. Izkoristili so neskončno domišljijo otrok.
Ti sedaj pred pregledom prejmejo nahrbtnik z navodili za doživetje in se tako skupaj s starši lažje pripravijo na obisk v bolnišnici. Doživetja imajo različne teme: kolonija ob morju, piratska ladja, kampiranje v naravi itd. Učinek na paciente je izjemen. Zadovoljstvo se je povečalo za več kot 90 odstotkov. Hkrati se je delež otrok, ki za pregled potrebujejo narkozo, zmanjšal z več kot 80 odstotkov na manj kot deset odstotkov. S tem se je skrajšal tudi čas pregleda in povečalo zadovoljstvo zaposlenih.
