Podjetja se na valu gospodarske rasti in v tekmi z globalno konkurenco ne bojujejo samo za posel, pač pa predvsem za talentirane kadre, saj lahko delo navkljub še tako visoki avtomatizaciji delovnih procesov opravijo samo usposobljeni ljudje. Dinamika na trgu dela je velika, opaziti pa je tudi občutno večjo fluktuacijo, predvsem med najbolj iskanim kadrom, kot so na primer IT-jevci.
Fluktuacija je sicer zaželena, pravijo kadroviki, saj je sestavni del delovnega procesa vsake organizacije, je torej nekaj naravnega in je tudi prav, da v podjetje pridejo z novimi ljudmi sveža energija, znanja in nove ideje, odidejo pa po možnosti predvsem nezavzeti sodelavci. Morajo pa biti v podjetjih na fluktuacijo, ki lahko znaša okoli 10 odstotkov, pripravljeni, še posebej pa na to, da ne odhajajo ključni kadri.
Nenaden odhod sredi projekta
Podjetje se namreč lahko znajde v resnih težavah, če se za nenaden odhod – po možnosti h konkurenci – odločijo uspešni vodje timov ali strokovnjaki s specifičnimi znanji. »To lahko pomeni neposredno finančno škodo za podjetje, sploh če nekdo odide sredi projekta ali z izjemno specifičnimi znanji, ki jih ni mogoče hitro osvojiti ali na trgu najti. Zato si moramo podjetja še toliko bolj prizadevati in ukrepati, da zadržimo talente,« meni Jelica Lazarevič Lajovic, odgovorna za kadre v Iskratelu.
»Če odide ključni kader, lahko iskanje novega sodelavca traja dalj časa, saj je trenutno težko najti že sodelavce za preprostejša ročna dela, kaj šele strokovnjake. Ekipa, ki jo zapusti njen stalni član, lahko potrebuje od nekaj tednov pa tudi do nekaj mesecev, da se spet uteče,« pojasnjuje Vesna Reich, vodja splošne kadrovske službe v Cetisu.
V podjetju, ki je bil v Zlati niti 2016 uvrščen med finaliste v kategoriji velika podjetja, imajo sicer nizko stopnjo fluktuacije, četudi je kar nekaj poskusov agencij, da bi jim kader izpulili, vendar se redki odločijo za odhod. »Raziskave, ki jih izvajamo, kažejo na visoko raven pripadnosti naših zaposlenih in tudi med sodelavci, ki so stari med 40 in 50 let in bi lahko še poskrbeli za nov karierni korak, fluktuacije ni,« pojasnjuje Vesna Reich.
Načrtovana karierna pot
Manj fluktuacije si želijo tudi v Cosylabu, najboljšem zaposlovalcu Zlate niti 2016 med srednjimi podjetji. »V splošnem si želimo čim manj fluktuacije, saj zelo veliko vlagamo v zaposlene in njihovo kariero ter osebni razvoj. Z vsakim zaposlenim individualno načrtujemo karierno pot, saj na ta način dosežemo, da vsak lahko karseda najbolje izkoristi svoje potenciale in s tem pripomore k boljšemu in hitrejšemu osebnemu razvoju in hkrati k razvoju podjetja,« pojasnjuje Marko Sitar. Med drugim spodbujajo tudi vertikalno napredovanje. Ljudi spodbujamo, da že zelo hitro sprejemajo odgovornost in ustvarijo ekipo, za katero bodo skrbeli. Ne želimo, da ljudje zaspijo, ampak da se ves čas soočajo z novimi izzivi, ki jih veselijo.«
Je pa odhod iz podjetja odvisen od vsakega posameznika posebej. Mlajše generacije iščejo predvsem nove izzive, dobro kemijo in sproščeno delovno okolje, brez striktnih hierarhičnih pravil. »V Cosylabu imamo to srečo, da so naši projekti zelo zanimivi, delovno okolje pa neformalno, zato za zdaj še vedno uspešno privabljamo nove sodelavce in jih tudi obdržimo, če pa ljudje odidejo, se to večinoma zgodi sporazumno v začetku sodelovanja, kjer pa je običajno razlog neujemanje z načinom dela ali ekipo,« pojasnjuje Sitar.
Ob vse bolj plitvem kadrovskem bazenu, saj so generacije enkrat manjše kot na primer še sredi devetdesetih let minulega stoletja, ko se je letno rojevalo vsaj 32.000 otrok, po 55. letu pa je delovno aktivnih samo 35 odstotkov ljudi, je za kadrovike izjemen izziv tudi generacija Y, rojena po letu 1980 in pred novim tisočletjem. Res je prav poseben izziv, saj ne pozna lojalnosti delodajalcu, lojalna je predvsem projektom, v katere verjame in vidi v njih smisel. Njihov trg dela pa je ves svet. »Če generacija X še ni skrbela za dinamično karierno pot, bo več fluktuacije zagotovo z vstopom te generacije na trg dela, saj jim ne gre toliko za varnost kot za fleksibilnost, za drugačne oblike dela,« poudarja Reichova.
Služba kot nuja
Pritrjuje ji tudi Boris Dular, direktor kadrovskega sektorja v Krki, zlati gazeli 2010 in večkrat prepoznani za najboljšega zaposlovalca izbora Zlata nit. »Skrb zbujajoče dejstvo je, da med mladimi opažamo predvsem željo, da dobijo zaposlitev, ne pa delo, ki bi ga opravljali z veseljem. Delo je pomemben sestavni del življenja, zato je pričakovati, da bo človek enako kot v zasebnem življenju zavzet tudi v povezavi z delom. Precejšen del generacije Y dela še ne vidi kot pomembne sestavine svojega celostnega življenja, temveč bolj kot nujo za življenje. Predvsem bi bilo pri tem treba spreminjati miselnost mlade generacije. Prav odnos do dela, razumevanje in fleksibilnost dajejo lahko kakovosten temelj za dosežke posameznika, ki jih dosega v skupnem zanimanju in zadovoljstvu s podjetjem, kjer dela.«
Pri komuniciranju in delu s predstavniki generacije Y zaradi njihovega pristopa postanejo zbegane skoraj vse generacije. »Treba jih je sprejeti take, kot so, in v tistih dveh, treh letih, kolikor so v podjetju, dobiti od njih čim več, saj dlje najverjetneje ne bodo ostali. Osredotočiti se moramo na njihove prednosti, sposobnosti in razumeti njihove vrednote. Če bomo vse generacije težile k istemu cilju, to pa je inovativnost in rast, bomo tudi medgeneracijske razlike videli predvsem kot priložnost za večanje poslovne konkurenčnosti. Zato v ospredje našega delovanja stopa starostni menedžment, to je vodenje zaposlenih različnih generacij, saj imajo drugačne potrebe in vrednote. Spremeniti bomo morali odnos do starejših sodelavcev, saj so tudi po 55. letu odlični sodelavci, le njihove aspiracije po kariernem napredku so drugačne. Ker imajo veliko znanja, so lahko odlični mentorji mlajšim, ki še nimajo visoko razvitih strokovnih kompetenc, so pa lahko hitrejši pri iskanju rešitev, digitalno bistveno bolj pismeni od starejših. V podjetju, kjer zaključujemo s pripravo kadrovske strategije, se bomo usmerili prav v to,« poudarja Jelica Lazarevič Lajovic, aktualna kadrovska menedžerka leta.
