Tom Fux, predsednik Toyote v Nemčiji: Če ne vemo, kaj je narobe, tega ne moremo izboljšati

To je res tipično slovensko razmišljanje. V tujini je nepomembno, ali prihajaš iz Slovenije ali kateregakoli drugega trga. Seveda je težje prodreti v tujino, Slovenija je majhna, tudi število avtomobilov, ki se prodajo, je zanemarljivo, toda po drugi strani imamo več izkušenj, saj obvladamo celoten trg in vse veje posla, kar je v tujini težko doseči, ker so sistemi večji.

(smeh) V Toyoti je vse mogoče. Težko je napovedovati, kaj bom počel v prihodnosti, toda gre za mednarodno podjetje, ki se, odkar je prvi mož Akio Toyoda, trudi internacionalizirati menedžment. Največje globalno podjetje se je dolgo obnašalo čisto po japonsko. Moj nekdanji šef Didier Leroy je danes prvi izvršni podpredsednik in dejansko številka dve koncerna Toyota. To je prvič v zgodovini, da je član uprave Nejaponec, prvič v zgodovini, da je na tako visokem položaju Nejaponec, in prvič v zgodovini, da je šef japonskega trga Nejaponec. To dokazuje, da se Toyota interno spreminja. Meni osebno je doslej uspevalo, da sem bil v vsem najmlajši, pri 36 letih sem bil najmlajši izvršni direktor, pri 40 pa najmlajši šef velikega trga. Menim, da imam zato še naprej veliko možnosti za napredovanje.

Seveda moraš pokazati tudi rezultate, toda pomembnejši je način razmišljanja. Naša poslovna kultura je za marsikoga malce čudna. Veliko pozornosti se posveča načrtovanju. Pomemben je občutek za ljudi. Ko začneš razmišljati po Toyotino, ti začnejo zaupati. V sistemu sem od leta 1998, ves čas sem dobival priložnosti. Leta 2008 sem imel srečo v nesreči, da sem prevzel planiranje. Tedaj se je sesul ves svet, moje odločitve pa so odločale o tem, ali bomo v Evropi bankrotirali ali ne. Moral sem se odločati, ali bomo tovarne zaprli, proizvodnjo zmanjšali. Bili smo prvi v Evropi, ki nam je uspelo vse uspešno načrtovati. Po prvem šoku smo ladjo uspešno krmarili, nikoli nismo imeli prevelikih zalog ali pa pomanjkanja avtov. Odgovorni so me tedaj prepoznali kot pravega in leta 2010 sem postal direktor planiranja in pozicioniranja cen. Nato je marca istega leta udaril močan jen, kar je pomenilo, da smo čez noč izgubili vso maržo in da vse avte v Evropi prodajali z ničlo ali minusom. Sam sem uspešno preživel dve veliki krizi, zato sem dobil priložnost, da se lotim nemškega trga, ki je bil v manjši krizi.

Učenje japonščine ni potrebno. Poznam nekaj japonskih fraz, jezika pa se nisem učil. Vsa komunikacija poteka v angleščini. Ko sem šest let živel v Bruslju, se žal nisem naučil francosko, sem pa živel v flamskem delu, kjer smo se pogovarjali v angleščini. Na nemškem trgu pa je poznavanje jezika ključno, saj smo neposredno v stiku s trgovci.

Preden sem prišel v Nemčijo, je bil predsednik podjetja vedno Japonec. Z mojim nastopom so mene postavili za predsednika, zaradi tradicije pa ob meni Japonca, ki je imel svetovalno vlogo in ni odločal. Bilo je jasno, da je moj svetovalec, ki podjetje predstavlja na vseh dogodkih, toda poslovne odločitve so bile moje.

Ker je on v preteklosti deloval na vseh mogočih trgih, le na evropskem ne, sem ga potreboval za potrditev odnosov s trgovci. Toyota je v Nemčiji pred mojim prihodom zabredla v krizo, naša prodaja se je zmanjšala za polovico s 140.000 na 70.000 prodanih vozil, trgovci pa so bili nezadovoljni. V razgovoru z njimi je na podlagi izkušenj z drugih trgov vnesel neko mero razuma, kar sem cenil.

Z leti postajamo vse bolj profesionalni. Sam verjamem v Toyoto, njeno tehnologijo, razvoj. Prepričan sem, da se odgovor na vprašanje, katera znamka bo obstala, glasi Toyota. Seveda bi bilo težko zamenjati blagovno znamko in tega si tudi ne želim. Toda sam pravim, nikoli ne reci nikoli. Bi se pa moral prilagoditi.

Nemogoče je, da bi sprejemali iracionalne odločitve, da bi se odločali z danes na jutri. Lep primer je hibridna tehnologija, ki smo jo predstavili leta 1997. Vsi so se nam smejali, konkurenti so dejali, da to ni prava rešitev, toda danes vsi govorijo o elektrifikaciji in razvijajo alternativne pogone. Naš prvotni koncept je bil že tedaj tako dovršen, da ga danes samo razvijamo naprej, zato so tudi hibridi vse bolj učinkoviti.

Avto je za Toyoto zelo pomemben. Tudi v Nemčiji trg športnih terencev raste. Mi smo na začetku devetdesetih let na neki način z RAV4 ustanovili trg športnih terencev, nato pa zamudili vlak, saj smo zaspali na lovorikah. Ko smo se odločili za razvoj C-HR, smo vedeli, da smo eni zadnjih v segmentu, zato je bilo pomembno, da bo nekaj posebnega, da bo prebujal čustva in bo zabaven za vožnjo. Vemo, da ne bo vsem všeč, saj polarizira. Toda uspelo nam je, saj je nekaj novega za Toyoto.

Pri Toyoti je dobro to, da če nek avto planiraš, količine dobiš. Če je avto razprodan, to pomeni, da smo slabo planirali. Toyota ima zelo fleksibilne proizvodne kapacitete, vendar pa potrebujejo določeno planiranje. V Nemčiji smo si prihodnje leto zagotovili med 14.000 in 16.000 avtov, mislim pa, da nas bo avto vse presenetil in bo razprodan. Ker bodo C-HR za Ameriko delali tudi v Evropi, lahko nastopi težava, če bo tudi onkraj Luže uspešnica, potem bo prišlo do težav v dobavi.

Zaradi tega službe ne bo izgubil. Ljudje, ki sem jih pri prenovi svoje ekipe zaposlil na novo in so prišli iz različnih avtomobilskih podjetij, so bili šokirani nad tem, koliko časa pri Toyoti namenjamo načrtovanju. Sistem je takšen, da na nobenem trgu ne moremo povsem zgrešiti. Kar cenim, je to, da ves čas iščemo napake. Če ne vemo, kaj je narobe, tega ne moremo izboljšati. Učimo se na lastnih napakah. Trdimo, da nič, kar danes delamo, ni perfektno. Ko zadeve štimajo, pa je treba najti nov problem. Najbolj enostavno tako, da povečaš cilje. Ljudi ne kaznujemo, če pride do težav, raje te težave rešujemo skupaj.

Gre za zelo veliko podjetje in tisti, ki živimo v Evropi, se tega ne zavedamo. Ljudje, ki potujejo drugod po svetu, pa to velikost Toyote lahko vidijo in občutijo. Gre za vodilno podjetje na vseh koncih sveta, z izjemo Kitajske in Evrope. Toyota letno proda 10 milijonov avtov, celoten svetovni trg pa je velik 80 milijonov. Njeni dobički dosegajo tudi do 20 milijard dolarjev. Je največja blagovna znamka na svetu, čeprav se za številko ena borita s koncernom Volkswagen, ki pa ga predstavlja več blagovnih znamk.

To je vedno težko. Dobil sem zahtevno nalogo prestrukturirati Toyoto v Nemčiji. Zaprli smo 150 salonov, mnogi so izgubili službe, toda izračunali smo, da bi brez tega izgubili vseh 530 salonov, saj bi v treh letih dobičkonosnost občutno padla. Če pa trgovci s prodajo ne služijo, zanjo nimajo več interesa. Prestrukturiranje smo zaključili junija 2015; od tedaj nam je tržni delež poskočil za 20 do 30 odstotkov, trgovci, ki so ostali z nami, pa bodo dosegli največji dobiček, odkar se avtomobili toyota v Nemčiji prodajajo. Toyota nerada sprejema drastične odločitve, nerada zapira tovarne, nerada odpušča – to je del kulture podjetja. Toda v današnjem svetu brez prilagajanja ni uspeha.

Moje fraze mi sledijo že dolgo. Sem načelen človek, logika mi je zelo pomembna. Ljudje me spoštujejo, s sodelavci pa imam zelo dobre odnose. Nemčija je podobna Sloveniji, vsi se vikajo, pomembna je hierarhija. Ko sem prišel, sem zahteval, da me vsi zaposleni od vratarja naprej kličejo Tom. To je bil zanje šok, kot tudi to, da se nisem zaprl v svojo pisarno in se zaščitil z vizitko, na kateri piše, da sem predsednik, ki ga je treba vikati in do katerega je skorajda nemogoče priti. Ko sem dejal, da nisem tu zato, da bi me imeli radi, ampak da me spoštujejo, sem prebral nekaj komentarjev in ugotovil, da mnogi tega niso razumeli pravilno. Spoštovanja ne dobiš z nazivom in s tem, da se ti klanjajo, temveč z rezultati in načinom dela. Moji sodelavci pravijo, da tako dobrega odnosa s trgovci, kot ga imamo danes, nismo imeli zadnjih dvajset let. To ni posledica moje priljubljenosti, saj sem sprejel odločitve, ki jih trgovci niso podpirali, toda danes vidijo, da so bile korak v pravo smer. Ustvarjajo dobičke, nimajo več zalog. Naredil nisem prav nič, da bi bil priljubljen, ampak veliko, da me spoštujejo. Zato sem danes priljubljen.

Težko bi rekel, da je popolnoma drugače. Mi sodelujemo s trgovci, ki so samostojni podjetniki, zato je za nas pomebno, da ustvarjajo dobiček. Gre za dobiček mreže, ne pa Toyote Nemčije. To je podobno, kot da bi podjetje zahtevalo rekordne plače za svoje zaposlene, zato da bodo zaposleni delali bolje. Naše pravilo je kupec, trgovec, proizvajalec. Poskrbeti moramo za vse tri. V Toyoti imamo načelo, da brez močnih trgovcev blagovna znamka ne obstaja. Iščemo najboljšega, najmočnejšega trgovca, ki je pripravljen tudi več vlagati v zaposlene in zadovoljstvo strank.

Cena se oblikuje glede na konkurenco. Trgi so zaradi zgodovinskih razlogov različno pozicionirani. Primer: majhen avto, kot je yaris, je v Sloveniji poceni, ker je bila tukaj proizvodnja podobno velikega avta. V Nemčiji bo mogoče iz podobnih razlogov cenejši luksuzni razred, ki je tam tudi množičnejši. Spremljati samo maloprodajno ceno je nehvaležno, ker obstajajo razlike v davščinah – v Sloveniji imamo na primer davek na motorna vozila, ki ga v Nemčiji ni – in trgovskih maržah. Te dajejo kupcu večjo možnost, da se pogaja. Odkar obstaja Evropska unija, so se cene harmonizirale, vendar ne popolnoma, tako da bo ta proces trajal še nadaljnjih deset let.

V Nemčiji je sistem drugačen kot v Sloveniji, predvsem bolj zdrav, saj trgovci še vedno služijo denar tudi s prodajo novih avtomobilov, kar je v Sloveniji prej izjema kot pravilo. Trgovci so tudi bolje organizirani, imajo močna združenja. To ohranja ravnovesje, da ne gremo s cenami prenizko. V Sloveniji se preveč tekmuje s cenami, trgovske marže pa dosegajo prenizko raven. Toda to je problem celotnega sistema, ena znamka tega sama ne more spremeniti. Zato so avti v Sloveniji izjemno poceni.

Sem izjemno prepričan v hibridno tehnologijo. Hibride vozim že zadnjih dvanajst let. Ne znam si predstavljati, da bi vozil dizla. Zdijo se mi kot traktorji. Delovanje hibrida je v primerjavi z dizlom zelo uglajeno.

Če gre za nemška podjetja, je to res bogokletno, v mednarodnih podjetjih pa jim je celo pomembnejše, da je avto ekološki. Ekološka zavest je vedno močnejša in ljudi vse bolj zanima, ali voziš hibrida. Seveda pa mora biti avto tudi uporaben in luksuzen. Ni več tako zelo pomembno, da voziš avto ene izmed treh prestižnih nemških znamk.

Še vedno. Z njim ob koncih tedna naredim kakšen krog. Sem pa ferrariju dodal še corvetto C2, letnik 1965. Težava je, ker smo v družini štirje, ferrari pa ima le dva sedeža. Zdaj se na izlet zapeljemo skupaj, sam vozim corvetto, žena ferrarija. In skupaj uživamo.

Meni se zdijo avtoceste brez omejitev predvsem zelo uporabne. Ne razumem drugih držav, tudi Slovenije ne, da imajo na avtocesti tako nizko omejitev. Spominjam se časov, ko sem se še vozil skupaj z očetom v njegovem volvu in je avto pri hitrosti 120 km/h skorajda razpadel. Toda danes so avtomobili pri hitrosti 160 km/h varnejši od tistih pred tridesetimi leti, ki so vozili le 120 km/h. Kljub temu nekateri, tudi Slovenija, vztrajajo pri tej hitrosti. Nemci so naredili raziskavo. Le šest odstotkov vseh nesreč se zgodi na avtocestah. Hitrost ne ogroža najbolj. Živim v Düsseldorfu, delam pa v Kölnu, kar pomeni, da se 50 kilometrov v eno smer peljem v avtu, od tega je 48 kilometrov avtoceste, večina brez omejitve. Če je avtocesta prazna, se pač peljem s hitrostjo 180 km/h. Varno, brez prekrška. To se mi zdi super. Omejitev 130 km/h je zgrešena. Če bi bil nemški sistem avtocest tako napačen, bi imeli največ nesreč, pa jih nimajo.

Seveda smo naredili projekcije in v nekem trenutku tudi sami razvijali dizelske motorje. Toda današnje projekcije kažejo, da ko avto kupujejo zasebne stranke, se takrat, ko imajo na izbiro hibrid, dizel ali bencin, odločijo za hibrida. V Nemčiji se tako kar 75 odstotkov kupcev yarisa odloči za hibrida, prav tako 75 odstotkov pri aurisu in kar 85 odstotkov pri RAV4, čeprav pri slednjem ponujamo močan BMW-jev dizel. Ko odloča kupec sam, ko mora plačati z lastnim denarjem in mora razmišljati o prodajni vrednosti rabljenega vozila, je odločitev hibrid.

Po aferi so dali vse znamke pod drobnogled in Toyota se je izkazala za neoporečno. Ko si enkrat na vrhu, lahko narediš nenamerno napako in si na drugi strani. Za vse je bil šok, a škodoželjni nismo bili. Dobil sem direktno sporočilo Akia Toyode, da se ne smemo vpletati, da je to velika nesreča za celoten avtomobilski posel. Umaknili smo celo nekaj oglasov, ki so primerjali hibrida in dizla ter se poigravali s to temo, da v očeh kupcev ne bi izkoriščali položaja Volkswagna. Seveda se je s to afero povečalo zanimanje Nemcev za hibridno tehnologijo. Ko so uvedli posebne bonuse za plug-in hibride in električne avtomobile, so ljudje začeli razmišljati o tem, da če dizel ni več alternativa za prihodnost, kaj potem je. Letos se nam je skoraj podvojil odstotek prodanih hibridov.

Mi na vpoklic gledamo drugače. Imel sem debato z uredniki nemških avtomobilskih revij, ki so nenehno govorili: Toyota je bila nekoč kakovostna, zdaj pa imate stalne vpoklice. Odgovoril sem jim, da so vsi naši avtomobili pri vrhu v različnih raziskavah o kakovosti, in ali se jim ne zdi čudno, da znamke, ki so pri repu lestvic, nimajo več vpoklicev kot Toyota. V Toyoti imamo ničelno toleranco do napak. Ko trgovec najde napako na avtu, ki ni v naših poročilih, se pogosto odločimo za vpoklic celo pri avtih, starejših od desetih let. Tega ne počne nihče. Ko nekdo kupi Toyoto, dobi statistično največjo verjetnost, da bomo mi skrbeli za njegov avto. Primer: vsi imamo doma pralne stroje. Če bi vas poklicali in dejali, da so na podlagi analiz ugotovili, da se lahko na vašem dvanajst let starem stroju nekaj pokvari in da vam to brezplačno zamenjajo, bi se vam to zdelo dobro ali slabo? In to Toyota dejansko počne. Če opazimo, da je na avtu nekaj lahko narobe, pride do vpoklica. Gre za skrb za kupce. Smisel vpoklica je predvsem nekaj izboljšati.

Nemčija je izjemno socialna država. V podjetjih imajo dvotirni sistem upravljanja, delavski sveti so močni in tudi uzakonjeni, vsako podjetje z več kot 200 zaposlenimi ga mora imeti. Sistem deluje. Tudi Slovenija je socialna država, a ne na vseh pravih področjih. V Nemčiji so nekatere stvari, ki so v Sloveniji brezplačne, plačljive. Zdravstvo je bolje urejeno in tistim, ki si želijo krajših čakalnih dob in boljše oskrbe, omogoča, da si to prek zavarovanja uredijo. Legalizirali so tisto, kar je v Sloveniji velik problem. Meni podjetje plača zelo dobro zdravstveno zavarovanje, kar pomeni, da imam, ko pridem v bolnišnico, svojo sobo in da zame skrbi osebno šef klinike. Kakšna petina vseh ljudi pač plača za dodaten servis, to plačilo pa omogoči boljše zdravstvo za vse preostale ter predvsem to, da zdravstvo ni na psu in blizu bankrota.

Zame je bil to šok, saj česa podobnega še v nekdanji Jugoslaviji nismo poznali. Vse skupaj je dokaj socialistično, a pomembno je, da sistem deluje. Veliko pa je odvisno tudi od ljudi, saj so zakoni ohlapni. V Nemčiji je manj pretresov, izkoriščanja ljudi, kar štejem za dobro.

Politično kadrovanje ne obstaja! Država nima velikega vpliva na podjetja, v podjetjih tudi nima velikega deleža. Moč nemškega gospodarstva je v srednje velikih podjetjih, ki so v zasebni lasti. Tudi velike korporacije kotirajo na borzi, imajo izvoljeno upravo. Nemci trdijo, da se velika podjetja preveč vmešavajo v politiko, in ne politika v podjetja, čemur bi pritrdil. Političnega kadrovanja, ki je rakava rana slovenskega gospodarstva, pa ni. Kako v Slovenijo privabiti vrhunskega menedžerja, če pa ima triletni mandat, dokler se vlada ne zamenja? Tudi zato mi trenutno ni prav nič do tega, da bi se vrnil v Slovenijo.

Ne, niti slučajno ne.

Res so občutne razlike v plačah, vendar prav zaradi večje dodane vrednosti. Nas je v podjetju zaposlenih 250, prodamo pa 80.000 avtov. V Sloveniji pa bi glede na prodajne številke moralo biti pri vseh znamkah skupaj zaposlenih 200 ljudi, da bi ustvarili primerljivo visoko dodano vrednost. Nemci so zelo dobri v sledenju navodilom, njihova implementacija je odlična, nimajo pa kreativnosti, samoiciativnosti in podjetniškega duha. Slovenskega delavca bi postavil nad nemškega.

Predvsem se ne smemo fokusirati zgolj na slovenski trg. Preveč podjetij deluje samo v Sloveniji. Imamo kup uspešnih podjetij, ki so se organizirala ter jemljejo trg Evrope in sveta kot svoj trg. Slovenija je premajhna, majhnost pa nas omejuje, zato je zelo težko doseči visoko dodano vrednost. Poznamo majhne trge, ki ne poznajo podobnih težav. Japonska, na primer, je majhen trg, ki pa je postal globalen. V avtomobilskem poslu je seveda, če si uvoznik, drugače, gre bolj za optimizacijo, saj izvozi niso prava rešitev. Slovenija je najlepša država na svetu. Moj kolega iz Bruslja je tako dejal: »Ljubim Slovenijo, ampak samo po 17. uri za preživljanje prostega časa.« Poslovno okolje pa žal ni zdravo.

Za ljudi v Nemčiji je to nepredstavljivo. To samo pomeni, da se javni sektor ne obnaša gospodarsko, da krize niso začutili in da javni sektor upravljajo politiki, ne gospodarstveniki. V tem primeru so rezultati znani.

Problem sindikatov je v tem, da prihajajo s problemi in zahtevami, ne pa z rešitvami. Nisem velik zagovornik sindikatov, temveč sem zagovornik rešitev. Ko imamo problem, ga je treba rešiti. Brez rešitve ni mogoče narediti koraka naprej. Seveda je v javnem sektorju iskanje rešitev bolj kompleksno, toda višanje plač brez rešitve je neprimerno. Obstaja toliko možnih izboljšav. Primer je zdravstvo v Angliji in Belgiji. Tam so Toyoto zaprosili za pomoč pri urejanju procesov, po čemer smo znani, da bodo čakalne vrste v zdravstvu zmanjšali. In dejansko jim je uspelo, brez povečanja števila zaposlenih. Podobno bi lahko aplicirali procese na naše zdravstvo, zmanjšali čakalne vrste in povečali pretok pacientov.

Osebno je še nisem spoznal. Ko je prišla v Bruselj, sem se ravno preselil v Nemčijo. Je pa mogoče, da se bova kdaj srečala.

Težko je reči, da bi njen vpliv lahko bolje izkoristili. Seveda je na izjemno pomembnem položaju, toda mora ravnati v dobrobit celotne Evrope, ne samo Slovenije. Bi pa lahko odprla marsikatera vrata v evropskih inštitucijah in tudi mreženja bi lahko bilo občutno več.

Sem. Slovenija je majhna, agilna država s fantastičnim geografskim položajem. Ko sem obiskal našo ambasadarko v Berlinu, me je presenetilo, kako dobri so rezultati Slovenije v Nemčiji. V Nemčijo izvozimo več kot Kanada ali Izrael, česar si nikoli ne bi mislil. Zdaj tečejo pogovori o investiciji Magne. Sam sem osebno govoril s podpredsednikom Magne, ki je bil navdušen nad odzivom slovenske politike in je povedal, da ga čudi, da Slovenija ne pridobi več podobnih investicij.

Nikoli ne bom rekel nikoli. Seveda bi se nekoč želel vrniti v Slovenijo, toda trenutno je moj dom v tujini, moja družina je z mano. V kratkem se v Slovenijo ne bom vrnil, razen če bi se na družinskem področju kaj spremenilo ali pa bi dobil fantastično poslovno priložnost. Se pa z veseljem vračam za praznike in poletne počitnice. Čeprav živimo v tujini, imamo dom še vedno v Sloveniji.