Vzdržno financiranje tekočega poslovanja
Tudi na področju financ se dogajajo zanimive stvari. Posli cvetijo, prodaja raste vsak mesec, računi se redno izstavljajo, denarja pa nikjer. Tudi če ima podjetje dobre plačnike, ki se kolikor toliko držijo dogovorjenih plačilnih rokov, se pojavijo likvidnostne težave. Kako je to mogoče? Razlog je v nerazumevanju obratnega kapitala, torej potreb po vzdržnem financiranju tekočega poslovanja, ki raste v svojem obsegu. Ne, to ni računovodstvo, ampak finančni menedžment. Ključna elementa razumevanja vodenja podjetja v rasti sta torej: (1) razumevanje denarnega toka podjetja in (2) sposobnost dinamičnega prilagajanja organizacijske strukture.Razumevanje denarnega toka je ključno v vseh fazah rasti podjetja, saj je denarja za financiranje rasti vedno premalo. Naj postrežem s primerom. Podjetnik je imel inovativen produkt: posebno kovinsko pritrdilo, ki ga je prodajal predvsem s pomočjo velikega trgovca s tehničnim blagom. Po dveletnem uspešnem sodelovanju so ga povabili na sestanek in predstavili načrt: »Za naslednje leto pričakujemo 50-odstotno povečanje prodaje. Od tebe pričakujemo dodatne 3-odstotne popuste in podaljšanje plačilnega roka s 60 na 90 dni.«
Novi pogoji zadržujejo denar
Podjetnik je seveda slišal predvsem 50-odstotno povečanje prodaje. Tiste 3 odstotke se mu je zdelo zanemarljivo. Podaljšanje plačilnega roka s 60 na 90 dni pa si je razložil češ, bomo že. Načrti so se uresničili, proizvodnja je bila polno zasedena, vendar je že po nekaj mesecih ugotovil, da primanjkuje denarja za sprotna poplačila dolgov. Kako je to mogoče? In kako je mogoče, da mu računovodja pravi, da ima dobiček?
Zgodba je enostavna, vendar dovolj poučna. Podjetnik ni razumel svojega denarnega toka in ni razumel, da bo imel zaradi 50-odstotnega povečanja prodaje in 50-odstotnega podaljšanja plačilnega roka nenadoma več kot dvakrat več »denarja zunaj«. Če k temu prištejemo še povečanje stalnih zalog repromateriala za sprotno proizvodnjo, smo že lahko blizu bankrota, a še vedno dobičkonosni?
Absurdno? Morda da, ampak prav je, da spet ponovimo: ključen je denarni tok. Kaj lahko podjetnik stori? Del bremena lahko skuša preložiti na svoje dobavitelje. Razloži jim podoben načrt, kot ga je kupec razložil njemu: kupoval bom 50 odstotkov več, pričakujem daljše plačilne roke. Realno je seveda težko pričakovati, da bi vse breme dodatnega financiranja preložili na dobavitelje, torej bo treba zagotoviti druge vire.
Pri bankah je po izkušnjah avtorja odobritev kredita za namen financiranja obratnih sredstev še vedno problematična, saj želijo z dolgoročnimi krediti vlagati predvsem v konkretne naložbe (stroji in zidovi). Financiranje stalnih obratnih sredstev pa mora biti financirano z dolgoročnim virom. Če bančnega kredita ni mogoče dobiti, morda tudi zato, ker je podjetje že zelo zadolženo, je potrebno razmišljati tudi o dokapitalizaciji. To je seveda pri nas problematično, saj je trg lastniškega kapitala (ang. equity) še v povojih.
Pomen upravljanja
Sposobnost dinamičnega prilagajanja organizacijske strukture je izrazito menedžerska sposobnost, ki v neki meri diši po administriranju in podjetniki pogosto niso dobri menedžerji. Organizacija običajno stihijsko sledi rasti obsega poslovanja. Odločitve niso načrtovane, ampak gre pri dodatnih zaposlitvah, uvajanju novih funkcij in novih procesov po navadi za stihijsko gašenje požarov, namesto trezno premišljenih in dobro načrtovanih ukrepov. Pogosto slišim zgodbe podjetnikov: »V enem letu smo povečali prodajo za 50 odstotkov, povečali število zaposlenih za 40 odstotkov, sam pa delam po 12 ur na dan, 7 dni v tednu. Le kaj mi je tega treba?« Odgovor je kot na dlani: potrebno je postaviti organizacijsko strukturo, ki bo temeljila predvsem na zaupanju in delegiranju določenih odgovornosti na podrejene.V podjetju je treba vzpostaviti kadrovsko funkcijo, katere naloga ne bo samo najemanje in odpuščanje, ampak načrtovanje razvoja človeških virov. Tega podjetnik običajno ne more narediti sam, ampak potrebuje pomoč strokovnjakov. Tisto, kar pa podjetnik mora razčistiti sam pri sebi, je, ali je sposoben začeti funkcionirati drugače, bolj strateško, gledati celotno sliko podjetja in se ne več ukvarjati z vsakim listom papirja, vsakim vijakom in vsakim potnim nalogom. Za kaj takega je potreben velik preskok v razmišljanju in marsikateri podjetnik ga ni nikoli sposoben narediti. Vendar se zdi, da prav v tej sposobnosti tiči ključ za vodenje podjetja v rast.
Dr. Jaka Vadnjal je dekan Gea Collegea – Fakultete za podjetništvo.
