Boston Consulting Group je osmič zapored pripravil raziskavo o ustvarjanju prednosti, ki jo ustvarja kadrovski menedžment Creating People Advantage, ki znova prinaša zelo zanimive ugotovitve. Raziskava, ki jo je predstavil Žan Milič, svetovalec v BCG, ponuja kadrovski pogled na podteme skozi štiri dimenzije: prihodnja pomembnost posamezne kadrovske podteme, trenutne sposobnosti, čas in denar, investiran v posamezno temo, in nujnost odziva na posamezno podtemo.
V raziskavi so ugotovili, da podjetja, ki imajo močno kadrovsko funkcijo in razvita kompetenčna področja za vodenje, motivacijo, korporativno kulturo, HR-strategijo in planiranje, dosegajo boljše poslovne rezultate. Kadrovsko podhranjena podjetja pa dosegajo podpovprečne rezultate na praktično vseh 27 podtemah, kar so ugotavljali tudi v preteklih letih.
Najprej spremljanje ključnih kazalnikov uspeha
Zlatonitniki velikokrat opozarjajo, da bi bila kadrovska stroka lahko bolj prebojna, če bi bili kadroviki v podjetjih del uprave podjetij in bi skupaj sooblikovali strategijo razvoja podjetja. A kadroviki, ki želijo svojo funkcijo pozicionirati bolj strateško, morajo imeti dobro razvito kadrovsko analitiko in spremljanje ključnih kazalnikov uspeha. Sposobni morajo biti kvantificirati svoje pobude in s kazalniki uspeha preseči zgolj merjenje stroškov in števila zaposlenih ter preiti na kompleksnejše meritve, kot sta zadovoljstvo zaposlenih in njihova produktivnost.
Kadroviki morajo biti sposobni kvantificirati področja, na katerih podpirajo strateške odločitve svojega podjetja. Vendar pa raziskava kaže, da ima zelo malo podjetij jasno postavljene kazalnike uspeha na področju upravljana kadrov in jih tudi redno spremlja. Brez ustrezne analitike kadroviki ne morejo uspešno prikazati, kako podjetje upravlja in doprinese s sodelavci, poleg tega velikokrat ne sodelujejo pri strateških debatah vodstva podjetja.
Tudi v primeru KPI so ekonomska podjetja uspešnejša, saj imajo bolje postavljene sisteme merjenja uspešnosti tudi na kadrovskem področju, se pa tudi v primeru uspešnejših podjetij kaže, da KPI nimajo usklajenih s strateškimi cilji podjetja. Vse aktivnosti kadrovske funkcije morajo slediti strategiji podjetja in jo sooblikovati. Postavljanje KPI morda ne deluje zahtevna naloga, vendar pa postavljanje pravih KPI terja veliko truda in časa.
V Boston Consulting Group, kjer so tokrat opravili že osmo tovrstno raziskavo, ugotavljajo, da sta na globalni ravni že več let med najbolj podhranjenimi temami po mnenju kadrovskih direktorjev vodenje in upravljanje talentov. Tema temama se posveča premalo pozornosti oziroma se podcenjuje njuno kompleksnost. To je posledica nerazumevanja, kaj ti temi sploh pomenita in kakšne koristi ob uspešnem opravljanju predstavljata za podjetje. Tretja najbolj podhranjena tema je korporativna kultura. A kljub temu jih mnoga podjetja niso označila kot ciljna za investicije.
Zanimivo je, da so na globalni ravni strateško najvišje pozicionirane teme vodenje, upravljanje talentov in korporativna kultura, v Sloveniji pa operativne teme, kot so karierni modeli in kompetence, zavzetost zaposlenih, saj je stopnja pripadnosti v slovenskih podjetjih še vedno relativno nizka, ter obnašanje in organizacijska kultura. Medtem ko v vrsti držav, kot so Kanada, Francija, Nemčija, Italija, Španija, Velika Britanija, Avstralija, Kitajska in Indija, vodenje postavljajo na prvo mesto, je v Sloveniji na četrtem, upravljanje talentov, za kar sicer velikokrat slišimo, da je izjemnega pomena za boljšo konkurenčnost podjetja, šele na šestem, HR-komunikacija pa celo na sedmem. HR-strategija je na petem mestu, Japonci pa so jo postavili na primer na prvo mesto.
Kako delujejo uspešni kadrovski direktorji
V raziskavi so sodelovali tudi direktorji, ki ne delujejo na kadrovskem področju. Pri identifikaciji zelo pomembnih tem imajo podoben pogled kot kadrovski direktorji, se pa njihov pogled občutno razlikuje pri sposobnostih upravljanja. Največja razhajanja med ne HR-direktorji in HR-direktorji so pri zaznavi sposobnosti HR-osebja, HR-komunikaciji, delavskih svetih in sindikatih, HR-procesih, procesih izbire novih kadrov, kadrovski analitiki, strategiji izbire novih kadrov, HR-organizaciji in vodenju ter HR-internacionalizaciji.
Kadrovski direktorji, ki uspešno opravljajo svoje delo in dosegajo strateške cilje podjetja, postavljajo v ospredje povezovanje, določanje pomembnosti in udejanjenje. Kadrovske funkcije se morajo, kot poudarjajo v BCG, povezati z notranjimi in zunanjimi deležniki, prisotne morejo biti pri strateških diskusijah in aktivno prispevati k ustvarjanju strategije podjetja in njeni implementaciji. Zagotoviti morajo redno in celovito spremljanje vseh kadrovskih podtem glede na pomembnost in kompetence v podjetjih.
Domel od merjenja zadovoljstva do aktivne zavzetosti
»Glede na ugotovitve morajo postaviti jasne prioritete in jih podpreti z usmerjenimi investicijami. Svojo uspešnost morajo meriti in skrbeti za upravičenost investicij skozi postavljanje ključnih kazalnikov uspeha in predstavljanje ustvarjene vrednosti. Le tako se bodo kadrovske funkcije lahko pozicionirale kot strateška področja in ne zgolj kot stroškovna mesta,« poudarja Žan Milič iz BCG.
»V glavnem se z rezultati raziskave strinjam. Glede merjenja zadovoljstva zaposlenih, ki ga izvajamo na tri leta, je naša izkušnja, da to da samo delno sliko stanja. Po nekaj letih pa rezultate lahko v večjem delu predvidevamo in ne bo več dovolj velike dodane vrednosti glede na porabljen čas. Zadovoljni delavci še ni rečeno, da so tudi polno zavzeti, samoiniciativni, timsko naravni… Zato iščemo ideje za meritev aktivne zavzetosti,« poudarja dr. Jožica Rejec, predsednica uprave Domel Holdinga.
V prihodnje bodo nadaljevali začeto in skrbeli za nadgradnjo pri izobraževanju širšega kroga zaposlenih o tipičnih različnostih, kako spoznati sebe in druge ter kako še bolje komunicirati in delovati v timih, postavljali bodo še ambicioznejše cilje in nagrajevanje posameznikov in skupin, spodbujali rotacije, določili in merili KPI-vodenja poleg širše finančnih KPI ter poskrbeli za izbor kompleksne metode za merjenje lastnosti vodilnih, potencialnih zaposlenih in preverjanje novo zaposlenih, je naštela dr. Jožica Rejec.
