Izbor Zlata nit bo tudi letos vrhunec doživel s popoldansko interaktivno konferenco in zaključno večerno razglasitvijo najboljših zaposlovalcev. Osrednji govorec na konferenci bo dr. Ian Sutherland, prodekan na IEDC – Poslovni šoli Bled in profesor menedžmenta.
Predavanje je naslovil HR to the front. Motivating ourselves and others (Kadri v ospredju. Motivirati sebe in druge). Spregovoril bo o tem, kako morajo kadroviki najprej znati motivirati in razvijati sebe, da lahko razvijamo druge. Dr. Sutherland je profesionalni pianist in raziskuje umetnost ter iz tega črpa drugačne poglede na menedžment.
Ima dober vpogled v izzive, s katerimi se dnevno spopadajo v globalnih podjetjih, in dobro razume kadrovike, ki so praktično ves čas v primežu zahtev direktorjev ali predsednikov uprav ter pričakovanj drugih vodij in deležnikov podjetja. Prav zato poudarja, da bi moral biti na dnevnem redu pogosteje tudi pogovor o tem, katere so ovire v podjetju, ki onemogočajo doseganje sprememb in zastavljenih ciljev.
»Razlog za to je zelo preprost. Po navadi se namreč v iskanju rešitev snidemo pri viharjenju idej ali pa si vzamemo več ur za oblikovanje akcijskega načrta. In kaj se zgodi? S sestanka s sodelavci odidemo polni elana, s skorajda nebrzdano energijo, da bomo spremenili svet. Potem pa to zaradi vrste ovir, ki so okoli nas, v pičlih 24 urah izzveni. Zato se moramo odkrito pogovarjati o ovirah in tako preprečiti, da bi naši akcijski načrti ostali samo na papirju,« poudarja dr. Sutherland.
Najslabše, kar se lahko zgodi, je, da zaradi ovir, bodisi zaradi obstoječih procesov, načina razmišljanja, organizacijske kulture ali česa drugega, kadrovik obupa in pusti, da vse njegove velike ideje in načrti ter sanje umrejo. »Saj veste, kaj govori koncept naučene nemoči?! Zato mora kadrovik kar pogumno in zelo globoko stopiti v svoje velike škornje in jasno slediti svoji poti.«
Četudi so kadroviki v primežu, morajo ostati v prvih bojnih vrstah in višjemu menedžmentu jasno pokazati tudi na ovire, še posebej tedaj, ko menedžment od njih zahteva dejavnosti, ki bi bile v neposredno škodo zaposlenim, v nasprotju z njihovimi prepričanji in vrednotami. Predvsem pa skrbeti, da bodo prav vsi razumeli, da so podjetje ljudje in da je treba imeti ob kratkoročni skrbi za dobiček in boljšo konkurenčnost ves čas pred očmi vlaganje v ljudi in dolgoročni razvoj podjetja.
»Kadrovik mora biti pravzaprav menedžer za vključenost in zavzetost. Hkrati pa mora biti sposoben razumeti najvišji menedžment, ki je ves čas razpet na več strani zaradi zahtev lastnikov, pritiskov trga... Zato je prav, da je del uprave, da je direktorjeva desna roka. Da pozna delovanje podjetja in se z direktorjem lahko odkrito pogovarja. Le tako bosta lahko drug drugega razumela in vzpostavila odnos: pomagaj mi, da ti bom lahko pomagal.«
Dr. Sutherland s tem odgovarja tudi na mnoge pomisleke, da večina direktorjev in predsednikov uprav ne sliši in ne razume potreb kadrovske službe. »Razen izjem, seveda, jih večina razume zelo dobro. Kadrovik pa mora biti v komunikaciji tako spreten, da zna pojasniti tako direktorju kot kolegom v drugih oddelkih, zakaj so določene dejavnosti potrebne, da bodo tudi sami lahko nemoteno delovali, podjetje pa s čim manj težav dosegalo visoke cilje. Zato se mora kadrovik osredotočiti predvsem na vzpostavljanje boljših delovnih pogojev, višjo motivacijo in zavzetost, razvoj zaposlenih in njihov napredek ter ustvarjanje dobre klime, ne pa toliko na plačne sisteme, sisteme napredovanja in bonusov... Ker so podjetje ljudje, je vlaganje v ljudi nujno.«
