V Turčiji poslujemo v bistvu zelo dobro, kar je zanimivo, saj se politične napetosti res stopnjujejo. Toda trg bele tehnike raste. Po ocenah GfK naj bi se letos povečal za desetino, prihodnje leto pa celo za 10–13 odstotkov.
Čemu pripisujete pozitivne smernice? Največjih 500 turških industrijskih družb je lani utrpelo skoraj 20-odstotno znižanje dobička iz poslovanja. Obrestne mere centralne banke se gibljejo pri osmih odstotkih, kar pomeni izredno draga posojila.Prvič imamo zelo številno in mlado populacijo, ki se poroča med junijem in septembrom. Mlade družine morajo opremiti stanovanja. In drugič, bližajo se volitve (turške parlamentarne volitve bodo 1. novembra, op. p.), pred katerimi ljudje več trošijo, saj se bojijo sprememb cen po volitvah. To je razlaga trenutnih razmer na trgu, za v prihodnje pa verjamemo ocenam GfK. Kar se tiče ostalih industrij, moram reči, da jim ne gre tako slabo, saj Turčija kljub vsem negativnim zunanjim in notranjim vplivom raste približno triodstotno. Slabši poslovni rezultati so predvsem posledica šibke turške lire, ki izgublja vrednost proti evru in dolarju. Preračunani rezultati so zato slabši, izraženo v lirah pa večina podjetij raste. Naša skupina Koç Group, katere del sta skupina Arçelik in njena znamka Beko, raste na vseh štirih ključnih področjih delovanja, tako v industriji trajnih dobrin, avtomobilski industriji, energetiki kot tudi finančni industriji in bančništvu.
Depreciacija lire je lahko prednost in slabost. Surovine in vmesni izdelki so nedvomno dražji, medtem ko vam hkrati omogoča večjo konkurenčnost na mednarodnih trgih.Natanko tako. Lira ima nedvomno pozitiven vpliv na naš izvoz in tudi stroške dela, saj večino prihodkov ustvarimo v evrih, zaposleni pa so plačani v lirah. Na drugi strani povzroča tudi težave. Večino nakupov surovin in vmesnih izdelkov opravimo v dolarjih, torej zanje trenutno plačujemo več. Zaradi tega moramo stalno iskati ravnovesje med lirami, dolarji in evri, občasno se moramo prilagajati z znižanjem ali višanjem prodajnih cen, spremembo nabora izdelkov in tudi z zniževanjem stroškov.
Za bolj radikalne poteze doslej ni bilo pravega razloga. Arçelik je od leta 2009 do konca 2014 podvojil prihodke na 12,5 milijarde lir. Toda večino jih ustvarite v Evropi, ki je zrel trg in kjer vlada ostra konkurenca. Kje vidite prostor za nadaljnjo rast?Številni so prepričani, da smo v Turčiji, kjer imamo 50-odstotni tržni delež, trčili ob zid. Čeprav je to nenavadno – v Evropi, ki je zelo zasičen trg, obvladuje vodilni proizvajalec največ 20 ali 25 odstotkov trga –, še naprej načrtujemo hitrejšo rast od povprečja na trgu. Osvojiti želimo vsaj še od pet do deset odstotkov trga. Ambiciozni pa smo tudi v Evropi, kamor se je letos končno vrnila rast. Evropski trg bele tehnike raste med tremi in šestimi odstotki, na Poljskem na primer več kot desetodstotno, in pozitivne smernice nameravamo izkoristiti. V treh do štirih letih želimo podvojiti prihodke v Evropi (Arçelik je lani v Evropi ustvaril 5,33 milijarde lir ali okoli 1,75 milijarde evrov prihodkov, op. p.).
Načrtujete zgolj organsko rast ali se ozirate za prevzemnimi tarčami? Nekoč naj bi se zanimali za Gorenje, je eno največjih slovenskih podjetij še zanimivo za vas?Vedno se oziramo za priložnostmi na trgu združitev in prevzemov. Katero podjetje smo si ogledali, vam ne morem povedati, prav tako ne, ali je za nas zanimivo Gorenje. Ne bomo pa kupili nekega podjetja samo zato, ker je poceni, mora biti skladno z našo strategijo. Finančne moči imamo sicer dovolj, saj za nami stoji Koç Holding z več kot 30 milijardami dolarjev prihodkov, le pravo priložnost moramo najti.
Pred tem ste dejali, da se evropski potrošniki prebujajo, kupujejo več trajnih dobrin, bolj optimistično zrejo v prihodnost… Se mar ne bojite samozavestnejših potrošnikov, nenazadnje ste rasli tudi zaradi nižjih cen od konkurence? Bodo potrošniki spet začeli kupovati nekoliko dražjo belo tehniko konkurentov, kot so Bosch, Electrolux in nenazadnje Gorenje?Krizo smo zagotovo dobro izkoristili. Medtem ko je večina konkurentov zganjala paniko in se je posledično prepozno odzvala na nove razmere na trgu, smo mi nastopili agresivno. Nismo bili samo cenejši, cenovno ugodni so tudi Zanussi, Indesit in Haier, pa niso imeli moči za takšno rast, kot jo dosega Beko. Zato raje pravimo, da smo bili bolj konkurenčni. Kupcem smo ponudili visokotehnološke izdelke s privlačnim dizajnom, ki so okolju prijazni, energijsko varčni in cenejši v primerjavi s konkurenco. V Sloveniji nam je na primer močno pomagala shema petletnih jamstev, ki kaže, da stojimo za svojimi izdelki. In morda še pomembneje – za razliko od konkurentov nismo klestili stroškov za trženje.
Če kaj, ste jih verjetno še povečali. Bili ste glavni sponzor košarkarskega evropskega prvenstva v Sloveniji in vseh nadaljnjih velikih tekmovanj. Napis Beko se je vmes znašel tudi na majicah NK Barcelona. Koliko denarja namenite za sponzorstva?Ta podatek je žal poslovna skrivnost. Tudi sami denimo ne vemo, koliko dajejo za sponzorstva naši konkurenti. Lahko pa rečem, da nam je sponzorstvo nogometnega kluba Barcelona verjetno najbolj pomagalo. So češnja na tortici svetovnega nogometa in s tem, ko jih sponzoriramo, smo tudi sami prišli v prvo ligo med proizvajalci bele tehnike. Po začetku sodelovanja smo takoj opazili povečanje prodaje. Pri prepoznavnosti znamke Beko je močno pomagalo tudi sponzoriranje velikih reprezentančnih tekmovanj v košarki. V Sloveniji se je prepoznavnost naše blagovne znamke v treh letih povečala s 54 na 93 odstotkov.
Nekaj je prepoznavnost znamke, nekaj povsem drugega pa dojemanje kakovosti, ki jo potrošniki povezujejo z znamko. Ali po tej plati še vedno zaostajate za lokalnimi in podjetji z dolgo tradicijo?Seveda je težko tekmovati z lokalnimi podjetji, kot je Gorenje, saj imajo ime, zgodovino ter vez s poslovnim svetom in kupci. Toda mi smo medtem postali globalna znamka z več kot petimi milijardami dolarjev prihodkov. Januarja bomo zagnali novo proizvodnjo na Tajskem, proizvajamo v Romuniji, Rusiji, Južnoafriški republiki, kjer smo pred tremi leti za 323 milijonov dolarjev prevzeli družbo Defy, imamo pisarne po vsej Evropi, Avstraliji in ZDA. Smo mednarodna skupina in to je konkurenčna prednost pred lokalnimi znamkami. Vse hujša konkurenca v svetu bele tehnike pomeni, da so ekonomije obsega izredno pomembne in veliki imamo na tem področju prednost. Pred sedmimi leti smo bili v Evropi šele sedmi največji po številu prodanih velikih gospodinjskih aparatov, danes zaostajamo le še za Boschem. V Sloveniji smo imeli dvo- do triodstotni tržni delež, danes imamo 23-odstotnega in večji del tega smo prevzeli od Gorenja. V dveh ali treh letih želimo osvojiti prvo mesto v Sloveniji.
Kljub uspehom v Sloveniji je vaša glavna strateška usmeritev predvsem azijski trg, ki ga boste naskakovali iz Tajske. Imeli boste hudo konkurenco. Kitajska Midea Group je največji proizvajalec bele tehnike na svetu, so cenovno ugodni in imajo podporo kitajske vlade, ki izrablja politično, finančno in nenazadnje vojaško moč za krepitev vpliva v regiji. Kako boste rasli v Aziji in tekmovali s kitajskimi velikani?Če je za Beko veljalo, da se je pri rasti močno naslanjal na domači, 80-milijonski trg, velja to še toliko bolj za Kitajce. Na njihovem trgu je več kot milijarda potrošnikov, ki so podobno kot ostali azijski potrošniki nagnjeni k nakupovanju domačih znamk. Bosch je bil doslej edini uspešen na kitajskem trgu bele tehnike. Zakaj bomo mi? Menimo, da smo boljši od azijskih konkurentov. Pred leti sem bil vodja Beka za Poljsko. Ob vstopu na trg sem dejal, da bomo v desetih letih prevzeli vodilno mesto na trgu bele tehnike. Ni nam uspelo v desetih, temveč v 13 letih. Cilj smo dosegli z osredotočanjem na kakovost, ceno in blagovno znamko, kar dokazuje, kako delujemo.
