»Družinsko podjetje ima jasno izraženo lastniško strukturo in s tem avtonomnost pri odločanju. Razvoj podjetja iz samostojnega podjetnika posameznika v letu 2002 me je spontano izoblikoval v direktorja. Opravljanje poslovodske in upravljalske funkcije razumem kot prednost pri predstavljanju podjetja zaposlenim, partnerjem, odjemalcem in družbi,« poudarja Marko Lotrič, ustanovitelj, solastnik in direktor družinskega podjetja LOTRIČ Meroslovje, bronaste gazele 2012.
»Vzgoja vodstvenega kadra v podjetju je prav tako pomembna kot razvoj podjetja na tehnološkem področju. Pozitivna stran pri izbiri naslednika, ki prihaja iz podjetja, temelji predvsem na poznavanju stroke, filozofije in vizije podjetja. Sledenje vrednotam in medsebojno zaupanje med vsemi deležniki dajeta prednost pred zunanjimi kandidati. Ko učenec preseže učitelja, lahko rečemo, da sta oba izvrstno opravila nalogo. S to mislijo gradim vodstveno ekipo, ki bo zmožna prevzeti odgovornost za trajnostno upravljanje podjetja LOTRIČ Metrology. Izbira naslednika je življenjska prelomnica in zahteva pretehtano odločitev, ki mi bo prav gotovo spremenila tok življenja in mi odprla nova vrata prihodnosti.«
V družbi LOTRIČ Meroslovje se je sistem postavljanja naslednikov oblikoval na neki način organsko, z razvojem podjetja in novimi zahtevami. »S širitvijo poslovanja so se tudi naloge vodenja bistveno spremenile. Tako smo že v letu 2004 postavili organigram skladno s sistemizacijo delovnih mest. Organigram je opredelil direktorja, namestnico direktorja in tri vodje. Z uvajanjem modela poslovne odličnosti EFQM v letu 2006, kjer je velik poudarek dan voditeljstvu in prenosu odgovornosti na sodelavce, smo leta 2010 uvedli tretji nivo vodenja. S prevzemanjem odgovornih del v podjetju vodje pridobivajo potrebne izkušnje in zaupanje sodelavk in sodelavcev.«
Večletno partnerstvo je pripeljalo do tega, da je v začetku letošnjega leta novega vodjo dobil Halcom, najboljši zaposlovalec Zlate niti 2007 med srednje velikimi podjetji in zlata gazela 2003. Matjaža Čadeža, sedaj predsednika upravnega odbora Halcoma, je nasledil dr. Marko Šega, ki je bil ves čas, odkar je v Halcomu zaposlen, druga roka vodstva. »Zato ne morem govoriti o vzgajanju, temveč o dolgoletnem partnerstvu. Čeprav je bil dr. Šega od samega začetka moj preferenčni partner, se je odločil on sam, potem ko je verjel, da je spremenjena organizacijska struktura, ki smo jo skupaj postavili v sodelovanju z dr. Adizesom, ustrezno pripravljena na to, da je vodenje porazdeljeno na več ključnih posameznikov v izvršnem odboru,« je pojasnil Matjaž Čadež.
»Na osnovi nekaj preteklih izkušenj, pa tudi na osnovi tiste literature o vodenju, ki jo visoko cenim, sem prepričan, da mora naslednik priti iz podjetja. Dobro podjetje ima svojo lastno kulturo, ki se je zunanji vodja ne more hitro privaditi. Če pa jo želi ukrojiti po svoji meri, zelo verjetno uniči tisto, zaradi česar je podjetje uspešno,« meni Čadež, ki je prepričan, da mora izvršni direktor o nasledniku razmišljati »tisti hip, ko postane izvršni direktor. Za podjetje in za samega izvršnega direktorja je zelo tvegano, če ni naslednika. Za podjetje zato, ker se lahko nenadoma zgodi, da izvršni direktor gre, podjetje pa ostane brez glave. Za posameznika pa zato, ker je mnogo lažje in bolj sproščujoče voditi družbo, če si lahko porazdeliš breme odgovornosti po eni strani in imaš tudi svoje ogledalo v obliki naslednika, s katerim se odkrito pogovarjaš o vseh izzivih vodenja, vključujoč o svojih lastnih napakah.«
Sicer pa v Halcomu stalno poudarjajo pomen nasledstva za ključne kadre. Kar imajo zapisano celo v letnih ciljih za vse ključne kadre.
Tudi v Si.mobilu imajo sistem načrtovanja nasledstev vzpostavljen dolgoročno. Ta ne zajema zgolj načrtovanja, pač pa se vedno začne pri sami definiciji ključnih in kritičnih delovnih mest. To niso nujno zgolj vodstvene pozicije, pač pa tudi ekspertne, poudarja Tamara Valenčič, direktorica službe za korporativno komuniciranje in strateško upravljanje človeških virov. Proces gre z roko v roki z razvojem ter bolj podrobno z razvojem skupine ljudi, ki jih prepoznamo kot potenciale in talente. Znotraj njih potem definiramo morebitne naslednike za ključne in kritične položaje. Le tako zagotavljamo razvoj, ki gre v pravo smer. Poseben razvoj talentov in potencialov se odvija na ravni celotne skupine Telekom Austria, kjer je vključena skupina razširjenega vodstva. Pri tem procesu se poleg ostalega prepozna tudi naslednike za funkcije, ki pa so lahko razpršene po celotni skupini, torej po osmih različnih državah.«
Predsednik uprave Si.mobila mag. Dejan Turk pravi, da je Si.mobil čudovit primer vzgajanja naslednikov za funkcije članov uprav. »Naš zdajšnji član uprave za finance prihaja od znotraj in smo zelo veseli, da je potencial in priložnost za to videl tudi lastnik. Kaj je boljše – naslednik od znotraj ali zunaj podjetja – pa je odvisno tudi od situacije, v kateri se podjetje nahaja. V našem primeru bo moj sodelavec v upravi nadaljeval odlično zastavljeno strategijo podjetja. Ko pa je podjetje v krizi ali drugih težavah, je gotovo dobro poiskati svež veter.« Turk sicer pravi, da vsakega človeka vzgaja, četudi ne neposredno za svoje mesto.
»Pa vendar ga vzgajam, kot da bi šlo za mojo pozicijo. »Sicer odločitve o najvišjem vodstvu, torej upravi, sprejemajo na Dunaju, seveda s posvetovanjem z lokalno upravo.« Turk kot predsednik Združenja Manager mora biti v prvi vrsti zgled svojim stanovskim kolegom. »Združenje Manager skrbi za izobraževanja, dvig zavesti in izpostavitev dobrih praks. V Sloveniji sta dve dobri praksi, ki bi lahko bili za zgled vsem, čeprav sta že precej stari. To sta Gorenje in Krka,« meni Turk.
