Wayne Visser bo imel predavanje tudi dan pozneje na GZS, naslovil pa ga je Doseganje dodane vrednosti skozi napredne oblike vodenja s sistematičnim vključevanjem družbene odgovornosti in trajnostnega razvoja v DNK podjetij. Na njem bo na konkretnih primerih in obdobjih razvoja družbene odgovornosti podjetij (DOP) izpostavil ključne izzive sodobnih praks, prikazal značilnosti sistematičnega in inovativnega pristopa k družbeni odgovornosti podjetij, ki je temelj za uspešno in konkurenčno poslovanje v prihodnosti, ter skupaj z udeleženci ocenil, v kateri fazi razvoja je DOP v slovenskih podjetjih, z uporabo posebnih orodij pa ponazoril sistematično integracijo elementov družbene odgovornosti v celotno poslovanje družb.

V kolikšni meri so standard ISO 26000 in kodeksi dejansko zaživeli, ali so še vedno bolj besede na papirju?

Za mnoga velika podjetja so to za zdaj dejansko samo papir. Res pa je, da podjetja ne morejo več samo govoriti, da so družbeno odgovorna, kot so delala pred nekaj leti, saj so deležniki veliko bolj ozaveščeni in veliko vplivnejši kot v preteklosti. A dokaz za to, da se dela premalo, je, da se podnebne razmere slabšajo, prepad med revnimi in bogatimi je vse večji, korupcija se bohoti še naprej...

Kaj je potrebno za preseganje uporništva oziroma nerazumevanja, da so spremembe nujne, ponazarjate skozi formulo Richarda Beckharda in Davida Gleisherja. Ta je N (nezadovoljstvo) x V (vizija) x Pk (prvi korak) > U (uporništvo, nerazumevanje).

Skozi moje delo v podjetjih se je ta enačba izkazala za zelo ustrezno. Nezadovoljstvo, vizija in prvi korak so ključni za spremembo. Če je samo ena od teh komponent šibka, se spremembe zagotovo ne bodo odvile. To sicer ni edini model, po katerem delam, vendar se mi zdi dober.

Kdo naj v podjetju poudarja nezadovoljstvo nad stanjem? Zaposleni, menedžment, celo lastniki ali pa morda kdo drug?

To je nesporno odgovornost vodstva, ki naj jasno opozarja na nujnost po spremembah. Nekateri so to že prepoznali, kot na primer Paul Polman iz Unileverja, kjer so se zavezali, da podjetje ne bo raslo, če ne bo poskrbelo za zmanjšanje negativnih vplivov delovanja podjetja na okolje. Seveda pa se prizadevanja menedžmenta ne bodo uresničila, če tako ne čutijo tudi zaposleni, če torej ta impulz ni obojestranski - od zgoraj-navzdol in od spodaj-navzgor. Podjetje mora seveda imeti povsem jasne načrte in cilje, kar bo z družbeno odgovornim ravnanjem doseglo in s kakšnimi orodji oziroma dejavnostmi. Prav tako je treba zaposlene izobraževati in usposabljati, biti kreativen, s čimer šele zagotovimo, da bodo te spremembe res trajnostne.

Kdo pa naj v podjetju naredi prve korake v smeri družbeno odgovornega ravnanja?

Menedžerska ekipa. Ljudje morajo skozi njena dejanja spoznati, da s spodbujanjem k družbeni odgovornosti v podjetju misli resno, da je družbena odgovornost del vizije podjetja in ne le leporečje. Seveda se v podjetju najdejo tudi tako imenovani zmagovalci za spremembe, ki spodbujajo menedžment k spremembam.

Bi pritrdili izjavi Tatjane Fink iz Trima Trebnje, ki je pred dobrima dvema letoma dejala, da bo konkurenca izločila družbeno neodgovorna podjetja?

Dolgoročno da, trenutno pa to ni tako pomemben dejavnik, saj se podjetja med seboj še vedno uspejo tako diferencirati, da so na trgu še naprej uspešna. Obstaja indeks odgovorne konkurenčnosti, ki preverja odgovornost na državni ravni, kar pomeni, da preverja politiko, podjetja in družbo in jo primerja z ekonomsko uspešnostjo države. Izkazalo se je, da so države, ki jih prepoznavamo kot družbeno odgovorne, na globalnem trgu uspešnejše, bolj konkurenčne. Na makroekonomski ravni bi torej lahko rekli, da če želiš biti uspešnejši od konkurence, bodi družbeno odgovoren. Pa vendar menim, da je to realnost naslednjih 40 ali 50 let. A dejstvo je, da je to edina pot, po kateri lahko sploh gremo, čeprav se morebiti še ne zdi, da je tako, saj se trg počasi odziva. In tudi ta tranzicija bo prinesla zmagovalce in številne žrtve.