Wayne Visser bo imel predavanje tudi dan pozneje na GZS, naslovil pa ga je Doseganje dodane vrednosti skozi napredne oblike vodenja s sistematičnim vključevanjem družbene odgovornosti in trajnostnega razvoja v DNK podjetij. Na njem bo na konkretnih primerih in obdobjih razvoja družbene odgovornosti podjetij izpostavil ključne izzive sodobnih praks, prikazal značilnosti sistematičnega in inovativnega pristopa k družbeni odgovornosti podjetij, ki je temelj za uspešno in konkurenčno poslovanje v prihodnosti ter skupaj z udeleženci ocenil, v kateri fazi razvoja je DOP v slovenskih podjetjih, z uporabo posebnih orodij pa ponazoril sistematično integracijo elementov družbene odgovornosti v celotno poslovanje družb.

„Začetki družbene odgovornosti, če se pri tem osredotočimo samo na etiko v poslu, segajo več kot štiri tisoč let nazaj, saj so etiko v poslu zagovarjale vse večje religije, ko so preverjali, da obresti na posojen denar niso bile denarja in da ni bilo izkoriščanja revnih. V pomenu DOP, kot jo razume sodobna družba, pa se je začelo govoriti sredi devetnajstega stoletja, v ZDA, kjer so ljudje, kot na primer Rochefeller, začeli z dobrodelno dejavnostjo. Tedaj se je rodila filantropija. Družbena odgovornost je bila dolga desetletje razumsljena predvsem kot dobrodelnost. Tako se je širše pojmovanje družbene odgovornosti pojavilo sredi prejšnjega stoletja, konec sedemdesetih let prejšnjega stoletja pa raziskovalci o družbeni odgovornosti že govorijo kot o pričakovanjih družbe, družbena odgovornost pa obsega ekonomski, pravni, etični in filantropski vidik,“ je zgodovino razvoja družbene odgovornosti orisal dr. Visser.

Po njegovem mnenju se je razvoj DOP odvijal nekako po dveh koncih, „kot če bi na primer pogledali, kako je sestavljen DNK. Ena je razvoj koncepta odgovornosti, ki se je začel v sedemdesetih letih z gibanjem za boljšo kakovost življenja in se je posvečal v osemdesetih letih predvsem zdravju in varnosti ter dobrodelnosti, nekoliko pozneje pa tudi vodenju, idejam o pomenu deležnikov, medtem ko sedaj govorimo o odgovorni konkurenčnosti. V osemdesetih letih pa se je vse glasneje začelo govoriti o trajnostnem razvoju s poudarkom na okoljskem menedžmentu, medtem ko je sedaj več poudarka na trajnostnih trgih. Obe smernici sta se združili pred dobrim desetletjem in konec 2010 smo dobili prvi mednarodni standard ISO 2600.“

V kolikšni meri so standard in kodeksi dejansko zaživeli, ali so še vedno bolj besede na papirju?
Za mnoga velika podjetja so to zaenkrat dejansko samo papir. Še pred desetimi leti je bilo na primer veliko govora o družbeni odgovornosti podjetij, dejansko pa niso na tem področju naredili ničesar. A deležniki so sedaj veliko bolj ozaveščeni, informirani in veliko vplivnejši kot v preteklosti. Prav tako se zadeve prav nič ne izboljšujejo – klimatske razmere se slabšajo, prepad med revnimi in bogatimi je vse večji, korupcija se bohoti še naprej...

Pri reševanju teh izzivov človeštva je potrebno sodelovanje, kajne?
Verjamem, da se podjetja vse bolj zavedajo, da brez družbeno odgovornega ravnanja se tudi sama ne bodo mogla razvijati. Veseli dejstvo, da se nekatera globalna podjetja in mednarodne nevladne organizacije že povezujejo med seboj. So pa na področju družbene odgovornosti manj uspešne vlade, ki so sicer podpisale določene zaveze, še posebej na področju klimatskih sprememb, a jih ne spoštujejo. Več sodelovanja je tako med vladami in podjetji, med podjetji in nevladnimi organizacijami (NVO).

Kaj je potrebno za preseganje uporništva oziroma nerazumevanja, da so spremembe nujne, ponazarjate skozi formulo Richarda Beckharda in Davida Gleisherja. Ta je N (nezadovoljstvo) x V (vizija) x Pk (prvi korak) > U (uporništvo, nerazumevanje).
Skozi moje delo v podjetjih se je ta enačba izkazala za zelo ustrezno. Nezadovoljstvo, vizija in prvi korak so ključni za spremembo. Če je samo ena od teh komponent šibka, se spremembe zagotovo ne bodo odvile. To sicer ni edini model, po katerem delam, vendar se mi zdi dober.

Kdo naj v podjetju poudarja nezadovoljstvo nad stanjem? Zaposleni, menedžment , celo lastnik, ali pa morda kdo drug?
To je nesporno odgovornost vodstva, ki naj jasno opozarja na nujnost po spremembah. Nekateri so to že prepoznali, kot na primer Paul Polman iz Unileverja, kjer so se zavezali, da podjetje ne bo raslo, če ne bo poskrbelo za zmanjšanje negativnih vplivov delovanja podjetja na okolje. Seveda pa se prizadevanja menedžmenta ne bodo uresničila, če tako ne čutijo tudi zaposleni, če torej ta impulz ni obojestranski – od zgoraj-navzdol in od spodaj-navzgor. Podjetje mora seveda imeti povsem jasne načrte in cilje, kar bo z družbeno odgovornim ravnanjem doseglo in s kakšnimi orodji oziroma dejavnostmi. Prav tako je treba zaposlene izobraževati in usposabljati, biti kreativen, s čimer šele zagotovimo, da bodo te spremembe res trajnostne.

Kdo pa naj v podjetju naredi prve korake v smeri družbeno odgovornega ravnanja?
Menedžerska ekipa. Ljudje morajo skozi njihova dejanja spoznati, da s spodbujanjem k družbeni odgovornosti v podjetju mislijo resno, da je družbena odgovornost del vizije podjetja in ne le leporečje. Seveda se v podjetju najdejo tudi tako imenovani zmagovalci za spremembe, ki spodbujajo menedžment k spremembam.

Primer dobre prakse s področja vizije je podjetje Interface, je tako?
Primerov je več, a pri viziji je nekako izstopajoč primer. Njegov ustanovitelj in direktor je Ray Anderson, ko so ga leta 1994 prosili, da oblikuje vizijo podjetja še posebej na okoljskem področju. Sam dejansko vizije tedaj ni imel, a odločil se je, da podjetje postane v celoti trajnostno podjetje z dejansko ničnim negativnim vplivom na okolje. Sam je sicer menil, da bo dosegel, da podjetje ne bo imelo več odpadkov, do leta 2000, a spremembe se dejansko odvijajo bistveno počasneje in jih bodo v popolnosti izpeljali do leta 2020. Časovnica je torej spremenjena, ne pa tudi cilj, kar je ključno. Tudi Walmart, četudi ga še tako nekateri ne marajo (smeh), je primer dobre prakse, saj težijo, da nimajo odpadkov, da je energija 100-obnovljiva in da so vse njihove storitve in izdelki trajnostni.

Navajate deset glavnih gonilcev razvoja v smeri družbene odgovornosti. Kako močan gonilec je finančna kriza?
Kar nekaj primerov je, ko so krizne razmere pospešile medsebojno pomoč med ljudmi, vendar pa je dobrodelnost, ki je bila spodbujena, (pre)ozek segment družbene odgovornosti. Podjetja se niso odzvala tako, kot bi pričakovali – v trajnostne spremembe, ki bi za seboj potegnile tudi pozitivne učinke na samo poslovanje. V finančni krizi bi dejansko pričakovali, da bodo podjetja korenito spremenila svoje delovanje, še posebej finančne ustanove, a sprememb skorajda ni. Morebiti so nekoliko izboljšala upravljanje tveganja, vendar pa banke na primer še vedno izplačujejo visoke bonitete. Pravih preudarnih in strateških sprememb, ki jih dejansko potrebujemo, torej sploh ni.

Kako doseči, da družbena odgovornost postane del DNK podjetja?
Podjetja gredo ponavadi skoti pet razvojnih faz. Prva ali najnižja je tako imenovana odzivna; ki je posledica ad hoc odločitev in dejavnosti, da se podjetje izogne kaznim in globam. V tej fazi je zaznati že prostovoljstvo in boljšo motiviranost med sodelavci, večjo raven zavezanosti podjetju ter višjo stopnjo produktivnosti. Druga faza je dobrodelnost. Podjetje se vključuje v različne družbene in okoljske akcije z donacijami in spozoriranjem. Sledi promocijska faza, v kateri podjetje trajnostni razvoj in družbeno odgovornost vidi kot priložnost za krepitev blagovne znamke, imidža in ugleda podjetja. V strateški fazi podjetje dejavnosti s področja družbene odgovornosti vpenjajo v osnovno dejavnost podjetja. Tem štirim pristopom ni uspelo rešiti problemov. Zato je potrebna tako imenovana tranzicijska DOP, ko se na nek način podjetje obrne samo vase in ugotovi ključne vzroke za netrajnostni in neodgovorni razvoj, inovira poslovni model, korenito spremeni procese, izdelke in storitve in začne lobirati za vzpostavitev napredne državne in mednarodne politike. Tranzicijska DOP temelji na petih principih: kreativnost, razširljivosti, odzivnosti, glokalnosti (globalno+lokalno) in kroženje. To so ključni ključi za dejanske spremembe na družbeni, organizacijski in osebnostni – individualni ravni, ki zagotavljajo, da lahko prav vsak od nas prispeva k spremembam. Pogosto je DOP še vedno v podjetju nekako pomaknjena na rob in je to naloga PR službe. Prav tako pa se družbeno odgovorno ravnanje še vedno ne priznava dovolj na trgu, saj so na trgu še vedno uspešna podjetja, ki niso prav nič družbeno odgovorna. Trg nam torej ne daje pravih signalov. Da bomo prišli do stopnje, ko bo DOP res implementirana v podjetje, bomo potrebovali vsaj še nekaj deset let.

Ali se lahko družbena odgovornost podjetja meri na primer v dobičku?
Oba pojma se zdita na prvi pogled nasprotujoča si. Morebiti se še najlažje v določeni meri izmeri koristi DOP na okoljskem področju. Zagotovo pa so koristi zaradi neokrnjene narave in zdravega okolja tako za podjetja kot za družbo dolgoročno izjemne. Vsega torej finančno ne moremo meriti. Je pa pomembno, da družbeno odgovorno delovanje v veliki meri opolnomoči ljudi.

Bi pritrdili izjavi Tatjane Fink iz Trima Trebnje, ki je pred dobrima dvema letoma dejala, da bo konkurenca izločila družbeno neodgovorna podjetja?
Dolgoročno da, trenutno pa to ni tako pomembno, saj se podjetja med seboj še vedno uspejo tako diferencirati, da so na trgu še naprej uspešna. Obstaja indeks odgovorne konkurenčnosti, ki preverja odgovornost na državni ravni, kar pomeni, da preverja politiko, podjetja in družbo in jo primerja z ekonomsko uspešnostjo države. Izkazalo se je, da so države, ki jih prepoznavamo za družbeno odgovorne, na globalnem trgu uspešnejše, bolj konkurenčne. Na makroekonomski ravni bi torej lahko rekli, da če želiš biti uspešnejši od konkurence, bodi družbeno odgovoren. Pa vendar menim, da je to realnost naslednjih 40 ali 50 let. A hkrati je to edina pot, po kateri lahko gremo, čeprav se morebiti še ne zdi, da je tako, saj se trg počasi odziva. In tudi ta tranzicija bo prinesla zmagovalce in številne žrtve.