»To je kompleksen proces,« razloži Rok Stritar, podjetniški svetovalec in ustanovitelj podjetja Kibuba, ki se ukvarja z maloprodajo gorniške opreme. »Ko podjetje začne delovati kot startup, je to zelo ustvarjalen proces. Mlade ekipe premlevajo nove ideje, veliko je testiranja in dramatičnih prelomnih dogodkov, kot so predstavitve vlagateljem. Gre za tipično podjetniško obnašanje, ko so stvari po navadi neurejene, urniki so zmešani, veliko se dela… To je po eni strani zelo privlačno, saj prinaša potrditev, čeprav je tudi naporno. Sam temu rečem, da se ves čas dogaja požar. Ves čas gori in je treba stalno nekaj krpati. In podjetnik je ta junak, ki leta z gasilnim aparatom od enega do drugega konca in rešuje različne situacije.«
Brutalni miselni in čustveni preskok
Stritar temu pravi igranje, proti kateremu sicer nima nič, ampak to še ni pravo podjetje, saj tudi še ne prinaša nič denarja. Značilno je, da želijo startup podjetniki to fazo čim dlje podaljševati, toda resno podjetje seveda zahteva prihodek. »Ko imaš neki trg, moraš postopke čim večkrat ponoviti, požarov mora biti čim manj. Junaški gasilec mora naenkrat začeti delovati v drugo smer, mora preprečevati požare, zmanjšati negotovost in postavljati stabilen robustni sistem, ki omogoča financiranje iz edinega zanesljivega vir – dobička. To pa je brutalen miselni in čustveni preskok, ki ga veliko podjetnikov ni zmožnih narediti.« In s tem ni nič narobe, poudarja Rok Stritar. Velikokrat se zgodi, da podjetniki pripeljejo podjetje do določene faze razvoja, potem pa ga prodajo in gredo na naslednji projekt. Slabši scenarij je, če ne prepoznajo, da ne zmorejo, in potem se znajdejo v slabih poslovnih ali – še hujše – slabih osebnih situacijah, kot je izgorelost.
Podjetnik mora v tem kontekstu najprej priznati, da se bo ta sprememba zgodila, in če podjetju uspe, se bo moral prilagoditi novi situaciji. »Po mojih izkušnjah imajo tu veliko vlogo mentorji vseh oblik, naj gre za izkušenejšega podjetnika ali terapevta,« pravi Stritar. »Spremembe, ki se dogajajo v podjetnikovem življenju, še posebno če podjetje raste, so tako velike, da jih človek sam praviloma zelo težko obvlada. Potrebuje pomoč, potrebuje ekipo, ki prevzema posle, zato je dobro, če je v ekipi že od začetka nekdo, ki je malo bolj birokrat, ki zna stvari spravljati v vzorce, postopke, ponovljive stvari. Pravijo, da vsako podjetje potrebuje tri tipe ljudi: enega, ki zna narediti celovit produkt, drugega, ki ga zna prodati, in tretjega, ki zna poskrbeti, da vse skupaj ne razpade. Pomembno je tudi, da projekti, ki se ne odvijajo po načrtih, ne vnašajo prevelikega stresa in da take 'požare' podjetje omeji ali jih sploh prepreči. Da se podjetje ne napaja iz krize v krizo, ampak se ta sploh ne pojavi.«
Ločitev poslovnega in zasebnega življenja
»Najbolj se mi smilijo tisti, ki dobijo velikega investitorja in morajo recimo v letu dni zrasti z enega na 50 zaposlenih, kar je ogromen pritisk,« nadaljuje Stritar in doda, da občuduje vse, ki to preživijo. Pomagajo jim lahko institucije, ki pa so običajno specializirane za prvo fazo, za razvoj podjetniških idej, medtem ko se s fazo scaleup, torej startupi v rasti, ukvarja razmeroma malo organizacij. Startup podjetnikom svetuje, naj najprej domačo nalogo naredijo pri sebi. »V našem podjetju je večina šla skozi proces psihoterapije, da lahko ločimo podjetniške stvari od zasebnih. Podjetniki se velikokrat vedejo kot otroci, so navdušeni, evforični. Nekdo, ki vodi resnejšo organizacijo, pa mora delovati odraslo. Zato je treba pri sebi že dovolj zgodaj razčistiti, ali želiš postati menedžer, kajti če se pojavi neujemanje med osebnimi preferencami na eni strani in na drugi strani med tistim, kar zahteva podjetje, nastanejo težave.«
Druga stvar, ki jo Rok Stritar svetuje tistim, ki so v podjetje preveč vpeti, pa je, naj čim več hodijo na dopust. »Ta je sicer nenavadno, ampak poudarek je na tem, da podjetje dobro deluje tudi takrat, ko tebe ni in te tudi ne sme biti, ker vsi stvari prelagajo nate. Pri nas pa velja ravno obrnjeno – da podjetniki že petnajst let niso bili na dopustu, kar je največja neumnost. Iz tega konteksta izhaja tudi to, kar poudarjam pri svetovanju večjim podjetjem – če si preveč zaposlen, ne moreš o ničemer razmišljati ali se osredotočiti. Osebno trdim, da mora tisti, ki sprejema odločitve, imeti dovolj časa. In tretje, mene je zelo zaznamovala vitka filozofija, ampak ne v kontekstu vitkega startupa, ampak pristopa, ki so ga na Japonskem razvili v osemdesetih letih. Tu so vsi odgovori, kako moraš ravnati, da bo poslovanje dobro teklo. To pa ni metoda ali obrazec, ampak filozofija razmišljanja.«
