Razvoj vodij se nikoli ne konča in tudi kadrovikov ne

Šest ključnih nalog

Kadrovikove naloge v Novartisu so razdeljene na šest ključnih področij. »Prva je pridobivanje kadrov, saj želimo biti prva izbira najbolj perspektivnih kadrov. Zato je izbiranje talentov ena ključnih nalog. Želimo pritegniti najboljše, ki jih ponujajo zaposlitveni trg, raziskovalne ustanove in fakultete, pripravljamo pa tudi regijski BioCamp in Novartisov karierni zajtrk.«

Drugi del je razvoj zaposlenih, ki jih prepoznajo kot ključne potenciale in ki bi lahko zasedali strateške položaje v podjetju. »Najperspektivnejše kadre prepoznamo skozi pregled organizacije in talentov. Karierne priložnost sodelavcem ves čas ponujamo tudi znotraj cele skupine Novartis. Naši strokovnjaki lahko sodelujejo z najboljšimi strokovnjaki po vsem svetu, medsebojna komunikacija pa poteka skorajda vsakodnevno. Precej naših sodelavcev že dela v Novartisu po svetu, s čimer dokazujemo, da je naše znanje na res visoki ravni.«

Naloga kadrovikov v Leku je tudi, da analizirajo smeri razvoja panoge, kar pomeni, da pravočasno pogledajo trende in potrebe nadaljnjega razvoja podjetja. »Cilj je, da talente razvijamo pravi čas. Trenutni trendi so poleg farmacije avtomatizacija, robotizacija in mehatronika, naša naloga pa je, da na podlagi matrike znanja, ki je za to potrebno, zagotovimo ustrezno izobraževanje in usposabljanje. Pri tem smo uspešni. Ker se spremembe dogajajo zelo hitro, je na tem oddelku delovna dinamika zelo visoka,« pojasnjuje Zorjan. Zelo so pozorni tudi na potrebe vsakega posameznika, pri čemer sodelavce spodbujajo, da povedo, kaj si želijo. Tako imenovana speak up kultura dobro deluje. Sodelavce spodbujajo, da sami povedo, kaj jih teži, takoj ko se to pojavi. Vsak dan opozarjajo na te vrednote in vodje učijo, da sodelavce k temu spodbujajo. »Odprta komunikacija na vseh ravneh je izjemnega pomena. Razvoj vodij se nikoli in konča in tudi razvoj kadrovikov se ne.« V letu 2016 sta se vsaj ene oblike izpopolnjevanja znanja ali usposabljanja udeležila 3502 Lekova uslužbenca, skupno so opravili kar 173.162 izobraževalnih ur.

»Na temelju jasno definiranih organizacijskih potreb lahko poskrbimo za to, kar potrebujejo talenti. Karierne priložnosti jim ponujamo ne le vertikalno, pač pa tudi horizontalno, kar pomeni, da sprejemajo zahtevnejše naloge in da s premestitvijo na drugo delovno področje dobijo širšo sliko o delu Leka in skupine Novartis, predvsem pa interdisciplinarno znanje. Seveda je naloga kadrovikov tudi zadrževanje kadrov. Pri nas jih zadrži predvsem zanimivo in dinamično delo ter delo v mednarodnem okolju.«

Tudi v Leku se merjenje uspešnosti kadrovikov, podprto z merjenjem ključnih KPI, to je odstotek zadržanih ključnih kadrov oziroma teh, ki odidejo, pri čemer so posebno pozorni na delež top performerjev. Pomembno je namreč, da se razvijajo znotraj skupine, ne pa da odidejo, ker niso bili zadovoljni. Sledita absentizem in delež strokovnjakov, ki so jih razvili in so zasedli višje položaje.

»S tem preverjamo, ali izobraževanja res izkoriščamo v najboljši meri. Seveda pa na vse to neposredno vplivajo njihovi vodje, ki so z njimi vsak dan v neposrednem stiku in jih ves čas usposabljamo na delavnicah. Z vodji imamo seveda tudi redne razgovore in skozi KPI ugotavljamo, katera izobraževanja še potrebujejo, pojasnjuje Zorjan, ki pri novih sodelavcih na področju kadrov išče predvsem učni potencial, empatijo, odprtost in pripravljenost, da dela s sodelavci to, kar je najboljše zanje. »Zato jih je včasih treba tudi spustiti. Vrtičkanje na dolgi rok namreč ne prinaša uspeha.«

Vsak ima matriko izobraževanj

Delo na kadrovskem področju ga izjemno navdušuje. Znanje črpa interno, saj ga je v vsej skupini Novartis zelo veliko. »Včasih si je celo težko vzeti čas za vse. Za vsakega je narejena matrika izobraževanj. Tako je jasno, kako bomo razvijali sodelavca, da bo prišel do cilja. Imamo torej obvezna izobraževanja, mentorstvo in coaching ter veliko neformalnih izobraževanj in delavnic. Vsak, ki gre po znanje zunaj Leka, ga je dolžan deliti naprej. Moje življenje se vrti okoli kadrovske stroke in tudi zvečer rad kaj preberem. Sicer pa svoje znanje ves čas delim tudi z drugimi kadroviki.«

Tehnološki razvoj neposredno spreminja tudi postopke raziskav in razvoja. V skladu s tem se spreminjajo tudi poklici oziroma delovna mesta. V Leku je izjemno pomembna interdisciplinarnost. Poklica prihodnosti sta upravljalec sprememb in upravljalec nenehnih izboljšav. »Prav za tovrstne poklice je potrebna interdisciplinarnost. Gre namreč za kompleksno področje, ki je povezano tudi z operativno odličnostjo. Verjamemo, da se bo temu prilagodila tudi akademska stroka, s katero zelo dobro sodelujemo.«

Sodelavce ves čas spodbujajo, da presegajo pričakovanja. »Vse sodelavce, od direktorja navzdol, spodbujamo, da prevzamejo tako imenovani ownership, da torej pogledajo čez svoje ozko vsakodnevno področje dela, da predloge za izboljšave ali spremembe posredujejo naprej. Ljudem tudi zagotavljamo rotacije delovnih mest. Veliko imamo projektnega reševanja dnevnih izzivov, pri čemer jih rešujejo sodelavci z različnih področij. Njihovo delo ima tako pravo veljavo, saj so neposredno vključeni v reševanje nastalih izzivov, v naloge, ki presegajo okvire postavljenega opisa del in nalog. Na tak način se ljudje še hitreje strokovno razvijajo in zares postajajo interdisciplinarni, kar je ključnega pomena. Dnevna dinamika dela je previsoka, da bi se držali starih načinov delovanja, ko so glave najprej staknili vodje, nato pa delo delegirali naprej. Pomembno je tudi, da se zavedajo, da delajo v korist bolnikov, to je naše glavno vodilo. Sledimo temu, da bodo naši izdelki za bolnike zares koristni oziroma še boljši od sedanjih. Da je ta vrednota v ospredju, dokazuje tudi novi direktor Novartisa Vas Narasimhan, ki je po poklicu zdravnik in bo svoj položaj zasedel 1. februarja. Narasimhan je med študijem in po njem delal na različnih humanitarnih projektih v državah v razvoju. Je tudi izvoljeni član ameriške Nacionalne medicinske akademije.«

Kaj pa strokovnjake, ki delajo v sedanjem času karierne premike, najbolj spodbuja k temu? »Mladi dajejo največji poudarek na zanimivem delu in strokovnem razvoju, prav tako drugače razumejo delovni čas, pomemben jim je prosti čas in tudi čas za družino ter prijatelje, manj pa dolgoročna zaposlitev. Sendvič generacija in starejši pa najbolj cenijo varnost delovnega mesta in stabilnost. Sicer pa imamo v vseh starostnih skupinah zelo nizko stopnjo fluktuacije, ki je pod 2 % na letni ravni (velja za Prevalje) . Med mladimi je zagotovo mobilnost večja, odločitve za spremembo delodajalca sprejemajo hitreje in se na delovna okolja ne navežejo, poleg tega niso na vezani na dom, kot njihovi starši, ki so sami gradili domove, kar je ponavadi njihov življenjski projekt.« Sicer si prizadevajo najboljše dolgoročno zadržati v okolju Leka oziroma Novartisa, a na silo nikogar ne zadržujejo. »Se pa lahko na tem področju še izboljšamo prav z izhodnim intervjujem. Ključni talenti, ki imajo potencial razvoja in učenja, ob občutku, da se ne morejo dovolj hitro razvijati, najhitreje odidejo in tem dajemo poseben poudarek. Spremljamo jih z medletnimi razgovori in dobro vzpostavljeno Speak Up kulturo, torej sodelavce spodbujamo, da sami povedo, kaj jih teži, takoj ko se to pojavi. Vsak dan opozarjamo na te vrednote in vodje učimo, da sodelavce k temu spodbujamo. Odprta komunikacija na vseh ravneh je izjemnega pomena. Razvoj vodij se nikoli in konča in tudi razvoj kadrovikov se ne.«