Zaradi sporov z nadrejenim polovica ljudi raje da odpoved

Neustrezno upravljanje konfliktov je po ugotovitvah britanske ustanove Chatered Institute for Personal Development med ključnimi krivci za večjo odsotnost z dela, zmanjšano učinkovitost pri delu in za kar polovico odpovedi, medtem ko poslovna škoda navadno ostane neizmerjena ali pa je v podjetjih sploh ne prepoznajo.

Slovenski kadrovski menedžerji in drugi vodilni so bili v četrtek in petek v organizaciji podjetja Fastforward na delavnicah o uspešnem upravljanju konfliktov, ki jih je vodil dr. Michael Patterson, partner ameriške družbe Personal Strengts Publishing in soavtor knjige Have a Nice Conflict. Patterson je prva tri leta svoje kariere preživel v Nemčiji kot častnik v ameriški vojski. Tam je spoznal eno ključnih vrednot, brez katerih ni uspešnega reševanja konfliktov – da smo si ljudje različni in da je treba različnost spoštovati, vsakemu človeku posebej pa dati vedeti, da je pomemben.

»V vojski ljudje, ki prihajajo iz različnih okolij, tesno sodelujejo, tvoja naloga pa je iz vsakega od njih izvabiti čim več. Da to lahko dosežeš, moraš vsakega dobro poznati in z njim ravnati na njemu lasten način. Vseh ljudi torej ne moreš obravnavati enako. Tako kot obleka ene velikosti ne ustreza vsakemu, je treba tudi naš odnos prilagoditi posameznikovi osebnosti in interesom.«

Ključ do uspeha je, da smo sposobni dobro (so)del(ov)ati z ljudmi ne glede na položaj in naš odnos do njih, torej tudi s kupci in dobavitelji. Če se z ljudmi ne bomo razumeli, potem ne bomo tako uspešni, kot bi lahko bili. Nekdanji ameriški predsednik Theodor Roosevelt je dejal, da je ključna sestavina formule uspeha sposobnost sodelovanja z ljudmi.

V prvi vrsti moramo dobro poznati samega sebe. Kaj nam je pomembno, kako delujemo in se odzivamo, kaj nas potrjuje in nam utrjuje zavedanje, da smo pomembni.

Pomembno je tudi, da prepoznamo pomen vsake osebe posebej in da poznamo njene interese in vrednote. Gre za nekakšen seznam posameznikovih značilnosti, ki smo ga poimenovali 'Strenght Deployment Inventory'. To pomeni: ne odrivajte sodelavcev od sebe, pač pa jih pritegnite k sodelovanju, da podjetju lahko postanejo resnično predani.

Pomembno je predvsem, da so v ekipi ljudje, ki so drugačnega mnenja, to je opozicija. Se je pa treba zavedati pomembne razlike med nasprotovanjem in sporom – opozicija je nestrinjanje, torej obstoj drugačnih stališč in idej, kar je lahko kvečjemu koristno, saj prispeva k večji inovativnosti, izboljšavi delovnih procesov, k boljšemu poslovanju. Ko pa se na nasprotovanje odzovemo čustveno in smo ogroženi, imamo pred seboj konflikt. Če ne moremo uspešno upravljati konfliktov, jih je bolje preprečevati.

To dosežemo s krepitvijo moči lastne izbire. Vsi imamo to možnost. Ni nujno, da nasprotovanje vidimo kot grožnjo, pač pa jo lahko vidimo bolj pozitivno, na primer kot izziv. Poleg tega je prav, da se vprašamo, kakšne interese ima sodelavec, ki se z menoj ne strinja, kaj ga žene k temu. Nenehno se moramo torej spraševati: zakaj? Odprimo svoj um v to smer.

V okviru ustvarjanja okolja za uspešno upravljanje konfliktov pa je naša naloga, da ustvarimo pozitivne vedenjske vzorce, ki nam omogočajo konstruktivno sodelovanje, nam zagotavljajo prepoznavanje, kaj naš sodelavec potrebuje ta trenutek, in odziv, ki bo zadostil njegove potrebe, ne pa da drugim vsiljujemo lastne odločitve in interese.

Vsekakor! In prav to je sporočilo knjige Have a Nice Conflict in tehnik, ki jih predstavljamo v njej. Prijeten konflikt je torej situacija, v kateri pridemo do pozitivnih premikov in hkrati, kot opozarjate, okrepimo medsebojno povezanost, ki zagotavlja večjo notranjo moč ekipe, saj se vsak njen član počuti cenjen in se čuti pomembnega. Tako zagotovimo tudi uspešnost delovanja ekipe in seveda boljše poslovanje podjetja.

Vesel sem, da lahko v Sloveniji gostujem prav v času, ko je vaša družba pred izjemno pomembnimi izzivi prihodnosti. Razmere zagotovo postavljajo slovensko družbo pred nove izzive, ki pa terjajo preudarne odločitve. Četudi bi lahko proteste videli kot negativen pojav, se mi zdi prav, da jih vidite bolj skozi lupo priložnosti. Država je šla v dvajsetih letih skozi več sprememb. Po mojem mnenju se zato posameznik ne boji sprememb, pač pa da bo preveč izgubil. Tako je z ljudmi na vodilnih položajih in tudi tistimi, ki protestirajo na ulicah. Ključno je, da prisluhnejo drug drugemu in iskreno soočijo različna stališča ter jih začnejo zbliževati.

Natanko tako! Ljudi spodbujamo, da postavljajo vsebinska vprašanja, da se pogovarjajo, poslušajo in slišijo. Ljudje naj torej hlepijo po tem, da slišijo mnenje drugega in da skupaj oblikujejo najboljše rešitve. Ko uspeš ljudi povezati in vpeti v procese odločanja, so še tako zahtevni cilji bistveno lažje dosegljivi. Menda naj bi tudi nekdanji ameriški predsednik Abraham Lincoln dejal: »Ta človek mi ni všeč. Prav je, da ga bolje spoznam.« Ko drugega bolje spoznaš, ga tudi bolje razumeš in manj verjetno je, da ga boš samo obtoževal in vanj metal kamenje.

Prav nič nam ne daje pravice, da odgovornost prelagamo na drugega, da kažemo s prstom, da so krivi in odgovorni drugi, ne pa mi sami. Vsak od nas ima torej odgovornost za konstruktivno reševanje sporov. Prepričanje, da smo mi samo posameznik, samo manjši del tima, ki nima velike moči, je samo izgovor. Slab izgovor. Je pa res, da je naloga vodij, da sistematično ustvarjajo kulturo strpnega dialoga. Torej je njihova naloga učiti sodelavce, kako voditi konstruktivne pogovore. In če tega sami niso vešči, naj pripeljejo strokovnjaka za to področje. Tisti, ki se zavedajo, da so od tega odvisni dobri poslovni rezultati, bodo to naredili. Mehkih veščin se je najtežje naučiti, vendar so ključnega pomena.

Podatki so res zaskrbljujoči in poslovna škoda je velika. 85 odstotkov zaposlenih trdi, da se v svojem delovnem okolju soočajo s konflikti, skoraj tretjina jih je nenehno izpostavljena konfliktnim razmeram, kar četrtina jih je zbolela, delala slabše, bila v globokem stresu ali pa zaradi bolezni ostala doma. Nerazumevanje z neposrednim vodjem je ključni razlog za to, da ljudje dajo odpoved. Vse to pa povzroča visoke stroške, ne samo sodne. Če iz podjetja odhajajo ključni ljudje, strokovnjaki, odide z njimi tudi znanje, inovativnost in pozitiven naboj, delo na področju, ki ga je opravljal, pa lahko za dalj časa zastane. Da ne govorim, koliko stroškov povzroči iskanje novega človeka. Konflikti v podjetju povzročajo največjo škodo, vendar so še vedno neprepoznani.