Kako je bilo včeraj na pogovoru s predsednikom vlade?
Dejan Turk: Ta vlada se z nami pogovarja več kot prejšnja v celotnem mandatu. V skoraj dveurnem pogovoru smo menedžerji imeli možnost povedati, da te ukrepe vidimo le kot prvi korak, kot le desetino tega, kar je treba narediti. Slovenijo sem primerjal s Titanikom, ki je zadel v ledeno goro. Nekateri potniki so že v rešilnih čolnih, glavnina pa še vedno vdana v usodo ali zaslepljena pleše na palubi. Neizpodbitno dejstvo je, da smo zadolženi za 17 milijard in da se bomo tudi z varčevalnimi ukrepi, če jih bo vlada izvedla, letno še vedno zadolževali za skoraj milijardo evrov. To pomeni, da bomo še naprej plačevali letno 600 milijonov evrov obresti, kar bo vsekakor vplivalo na našo posojilno sposobnost. Posojila se bodo tako za državo kot za podjetja in posameznike podražila, vemo pa, da se podjetja za vlaganje ne odločajo, če so obresti na posojila več kot 7-odstotne.

Kateri ukrepi poleg teh, ki so že pred socialnimi partnerji, so torej nujni, da bi gospodarstvo sploh lahko zadihalo?
Dejan Turk: Predvsem insolvenčna zakonodaja, ki nas bremeni in je skorajda smešna, saj ščiti predvsem dolžnika. Tudi delovnopravna zakonodaja, grenko jabolko, v katerega pa moramo čim prej zagristi. Hkrati si želimo čim več investicijskih spodbud za zagon gospodarstva.

Varčevalni ukrepi predvidevajo tudi odpuščanja v javnem sektorju. Medtem ko je gospodarstvo v zadnjih štirih letih v ostrih rezih število zaposlenih zmanjšalo za 80 tisoč ljudi, se je njihovo število v javnem sektorju povečalo za 9000. Zmanjševanje števila zaposlenih v javnem sektorju pa bo imelo posreden vpliv tudi na gospodarstvo, kajne?
Dejan Turk: Če imamo vsi skupaj v žepu manj denarja, je seveda tudi poraba manjša. Kako je, če imaš manj polne žepe, v gospodarstvu že vemo, zdaj pa bo to občutil tudi javni sektor in poraba bo šla verjetno še malo navzdol. Dejstvo je, da se bo manj kupovalo in manj porabilo, kratkoročno pa tudi manj proizvajalo, a treba je najprej varčevati in urediti svoje finance ter videti, kaj je nujno potrebno in kaj ni. V podjetjih smo v zadnjih treh letih večinoma to že naredili. V Simobilu smo stroške vsako leto zmanjšali za 8 do 10 odstotkov. Ko bo prišlo do nadaljnjih korakov in bo gospodarstvo zadihalo, bodo lahko tudi zaposleni v javni upravi sodelovali pri morebitnem povečanju blaginje, kot smo jo poznali v letih 2002 do 2006.

Je vlada z ukrepi začela na pravem koncu ali so ti le nekakšen obliž?
Dejan Turk: Po mojem mnenju je prav, da se je vlada zelo hitro, po komaj mesecu dni mandata, lotila tega sicer najbolj bolečega ukrepa ter se odločno soočila z javno upravo. Po tem, ali bo pri tem uspešna ali ne, se bodo presojali vsi nadaljnji ukrepi in tudi zaupanje državljanov v vlado.

V Združenju Manager ste prejšnji teden sprejeli Zavezo za uspešno prihodnost Slovenije: preboj med prvih 15 najrazvitejših držav Evropske unije do leta 2020. K temu je zdaj zavezano več kot 1200 slovenskih menedžerjev. Bo zastavljeni cilj ob sedanjem dogajanju in dialogu med socialnimi partnerji res lahko dosežen?
Dejan Turk: Zaveza je nastala že precej pred volitvami, predstavili pa smo jo na oktobrskem kongresu Združenja Manager. Predstavlja pot, kako bomo prišli do tega, da bomo zares postali ena izmed najbolj razvitih držav Evropske unije. Zaveza govori o 4-odstotni gospodarski rasti in o BDP, ki je trenutno približno 17.200 evrov na prebivalca, v prihodnjih nekaj letih pa bi ga radi dvignili na 25 tisoč evrov.
To so zelo ambiciozni cilji, vendar si teh ciljev nismo postavili kar tako, saj je v zavezi jasno zapisano, kako jih bomo dosegli. Tukaj je tako odgovornost menedžmenta, politike oziroma vlade in predvsem odgovornost družbe. In tukaj seveda vidimo tudi sindikate. Veliko konkretnih namigov v tej zavezi se zrcali tako v koalicijski pogodbi kot tudi novih vladnih ukrepih. Predsedniku vlade sem izročil kopijo zaveze z željo, da jo vlada spet preuči in z nami ponovno stopi v dialog, kajti predlagani ukrepi v njej so dobri.

Analiza podatkov 101 najboljšega zaposlovalca Zlate niti 2011 je pokazala, da se pri najboljših vnovič povečuje dodana vrednost na zaposlenega. Ta v povprečju dosega že 59.544 evrov. Kako torej slovenskemu menedžmentu dopovedati, da so orodja in dobre prakse, ki jih zagovarja Zlata nit, prava pot vodenja zaposlenih in posledično doseganja boljših poslovnih rezultatov?
Dejan Turk: Trdno stojim za tem, da je uspeh Simobila, ki je v zadnjih štirih letih zgodba o uspehu (Turk je krmilo Simobila prevzel 1. maja 2007, op. avt.), povezan izključno s tem, kako smo začeli delati s sodelavci, kakšno energijo smo jim dali, kakšno šolanje in programe usposabljanja smo jim zagotovili, kako smo začeli komunicirati. Zanetili smo jim ogenj v očeh, kar se je potem poznalo tudi na trgu – bili so bolj, zagnani, bolj motivirani in hitrejši od konkurence. Zlata nit nam je dala orodje, da smo to videli ne samo v poslovnih rezultatih, pač pa izmerili še na drug način. Prav zaradi tega podjetjem zelo močno priporočam, naj se začno več ukvarjati s svojimi ljudmi in naj prevzemajo dobre prakse. Marsikatero uspešno slovensko podjetje je prevzelo Si.mobilove dobre prakse, kot je na primer dan odprtih vrat za otroke zaposlenih. Po drugi strani je za podjetja dobro, da sodelujejo v izboru Zlata nit, saj je to ogledalo, ki se ga nastavi menedžmentu. Ta mora seveda imeti dobršno mero poguma, da se s to sliko sooči, a dolgoročno to prinaša izjemne pozitivne rezultate in dobre poslovne rezultate.
Tamara Valenčič: Zlata nit ni lepotno tekmovanje, ampak je lakmusov papir, ki omogoča merjenje klime navznoter. Kar se mi zdi tudi pomembno, je, da prideš v družbo podjetij, ki so najboljši zaposlovalci, da spoznavaš njihove dobre prakse in da kakšno izmed njih potem uvedeš tudi sam. Sodelovanje v Zlati niti priporočam vsem podjetjem, ne glede na to, skozi kako težke čase gredo.

Je torej smiselno, da odgovorni za razvoj človeških virov v podjetju vodstvo v sodelovanje v Zlati niti prepričajo tudi s številkami, kot je na primer skoraj 60 tisoč evrov visoka dodana vrednost pri najboljših zaposlovalcih? Češ, pozorno delajmo s svojimi ljudmi, saj se bo to v nekaj letih pokazalo pri dobrih poslovnih rezultatih ...
Tamara Valenčič: Če je vodstvu to treba pojasnjevati, potem je pač smiselno uporabiti tudi ta argument. Vendar pa mislim, da mora vsak dober kadrovik in tudi vodja razumeti pomen dela z ljudmi in interne komunikacije. Zelo pomembno je namreč ne zgolj vse omogočati, ampak zaposlenim tudi pojasniti, zakaj se določene stvari v podjetju izvajajo, zakaj se dogajajo in kaj se od njih pričakuje.

Kje še vidita potencial Zlate niti?
Dejan Turk: V Zlati niti vsako leto sodeluje več kot sto podjetij, v ožji izbor pa se uvrščajo bolj ali manj ista. To kaže, da najboljša podjetja dejansko ohranjajo svojo kakovost, po drugi strani pa bi lahko s še bolj pozitivnim nabojem podjetij – prvi korak v to smer je bil zagotovo Zaposlitveni izziv – dobre prakse še uspešneje prenašali naprej. Da bi bili zares slišani. Da bi menedžmentu odprli čakre, kjer še ne razmišljajo dovolj o pomenu ljudi, in to s posebnim poudarkom na proizvodnih podjetjih. Zato sem vesel, da je najboljši zaposlovalec med velikimi podjetji postal Adria Mobil. To dokazuje, da se da tudi v proizvodnih podjetjih dobro poskrbeti za ljudi in zagotoviti dobro delovno klimo, kar se potem pokaže tudi pri rezultatih.

Leta 2011 se je v izbor Zlata nit prijavilo 18 velikih podjetij, leto poprej 22. Kako lahko Zavarovalnica Maribor ali Simobil, ki je prav tako veliko podjetje, drugim velikim podjetjem posredujeta sporočilo, da je aktivno spremljanje dejavnosti in pozitivnih praks, ki jih prepoznava Zlata nit, zelo koristno?
Dejan Turk: Cilj ne sme biti sodelovati ali ne sodelovati, pač pa usmeriti se k mehkim praksam vodenja, na kar v Združenju Manager opozarjamo že leta. Ko ti v podjetju uspe vse to vzpostaviti, se upaš soočiti s svojimi ljudmi in se z njimi odkrito pogovarjati. Ko torej ustvariš tako ozračje, se je smiselno prijaviti v Zlato nit in vse skupaj preveriti. Ključno je torej, da vsakdo, ki opravlja vodstvene naloge, dobre prakse tudi živi. In tega naj ne živi samo prvi človek, okoli sebe mora zbrati ljudi, vodstveni kader, ki filozofijo Zlate niti, filozofijo odkrite komunikacije z ljudmi, tudi živijo.
Tamara Valenčič: Prav odkrita komunikacija z ljudmi je dobra popotnica za čas, ko pride do turbulentnih razmer, rekonstrukcije reorganizacij, programov in odpuščanj. Če je komunikacija dobra, ustaljena, jasna in zaupanja vredna, če so odnosi res človeški, potem je vse te težke zadeve lažje izpeljati. Vsakemu podjetju svetujem, naj se, četudi gre skozi težke čase in je v preteklem letu odpuščalo, prijavi v Zlato nit. Dober primer je naš sestrski operater na Hrvaškem, ki je imel lani močan val odpuščanj, a je še vedno eden najboljših zaposlovalcev. Ob odpuščanju je namreč ljudem ponudil pomoč pri iskanju služb, pri pisanju življenjepisa itn. Naredil je torej več, kot v takšnih primerih zahteva zakonodaja.

»Skrbite za svoje ljudi!« To je bila vaša popotnica vsem nam na sklepnem izboru Zlata nit 2011. Kakšen pa je slovenski menedžment v svoji skrbi za ljudi?
Dejan Turk: Slovenski menedžment je kot vsak drug menedžment v svetu po eni strani zelo fokusiran na svoje ljudi, a žal le v manjšem delu – nekateri so malo manj, nekateri pa sploh ne. Sam menim, da vodja organizacije, pa naj bo direktor ali predsednik uprave, kadrovske funkcije ne bi smel v celoti prepustiti svojemu kadrovskemu kolegu, ki mu včasih poroča, včasih pa še to ne.
Kadrovik, čeprav te besede ne maram, mora biti prvi sogovornik svojim ljudem, prvi, ki prevzema odgovornost in skrb zanje tako v dobrih kot v slabih časih. Ob tem mora imeti tesno povezavo z oddelkom za človeške vire, ki pa ne sme biti le operativna, ampak tudi idejna enota. Generirati mora ideje, ki nas pritegnejo, nam povedo, kdo smo in kaj hočemo, nas usmerijo na pot, ki nas čaka, ter nam pri tem vlijejo tudi potrebno energijo. To v Si.mobilu imamo, imenuje se oddelek za strateško upravljanje človeških virov. In to je zelo pomembno tudi zaradi takih drobnih stvari, kot je na primer, da izveš, kdaj ima sodelavec rojstni dan in mu greš čestitat, da mu stisneš roko ob rojstvu otroka in da si otrokovo ime tudi zapomniš. Pa seveda tudi zaradi večjih, kot so kompleksni sistemi upravljanja ljudi, karierni programi, programi za talente itn.
Tamara Valenčič: Naj navedem aktualen primer skrbi za ljudi. Za prihodnji teden je, kot vemo, napovedana stavka tudi v šolah. Ali so podjetja pomislila na zagato staršev z varstvom otrok? Mi smo in jim ponujamo dnevno varstvo, če stavka zares bo.

Simobil je službo za upravljanje s človeškimi viri uspešno vzpostavil kot del poslovnega odločanja. To je, tako pravi predsednica Slovenske kadrovske zveze Vanda Pečjak, tudi eden izmed ključnih izzivov, pred katerimi je slovenska kadrovska stroka. Podjetje naj tako ravna ne glede na svojo velikost in čase, v kakršnih smo, kajne?
Tamara Valenčič: Brez tega svojih nalog kadrovik sploh ne more opravljati, saj gre za strateško funkcijo. Pri sprejemanju odločitev mora sodelovati od samega začetka, in to ne glede na velikost podjetja in čas.
Dejan Turk: Da je ključni kapital podjetja v zaposlenih, učijo na poslovnih šolah že dolga leta in se kaže tudi v poslovnih uspehih tistih podjetij, ki v to verjamemo. Poglejmo le nekatere največje multinacionalke, ki so zrasle na energiji ljudi, kot na primer Apple, Google, Facebook. Temeljijo pravzaprav na dobri medčloveški komunikaciji. Ljudem, ki delajo v podjetjih na področju človeških virov, lahko samo svetujem, naj se odločno postavijo pred svojega šefa in mu odprejo oči, da bo razumel, da je ta funkcija pomembna, ter ga prosijo za potrebne finančne in kadrovske vire, v zameno pa mu obljubijo, da bodo generirali ideje, da bodo ljudje lahko delali bolje, hitreje, bolj zagnano in z žarom v očeh.

Zlata nit 2011 sicer kaže rast vseh šestih dimenzij HRM, najnižja pa ostaja povprečna ocena pri osebni rasti in razvoju. Kaj menite o tem?
Tamara Valenčič: Cenimo ljudi, ki znajo sami vlagati vase in se sami razvijati. Seveda lahko podjetje veliko naredi za njihov razvoj, imamo usmerjene intervjuje, karierne razgovore o tem, kaj si sodelavec želi in kaj potrebuje, tudi ocenjevanja, s katerimi ugotavljamo, katere kompetence mora sodelavec še izpopolniti, ampak brez vlaganja vase tudi v prostem času ne gre. Prebirati je treba strokovne in druge članke, se razvijati tudi na drugih področjih, gojiti hobije, saj podjetje samo za razvoj posameznika ne more narediti dovolj.
Na Si.mobilu imamo odlično prakso, pri kateri zaposlene vključujemo v projekte, ki niso nujno z njihovega delovnega področja. Tu se ljudje lahko najdejo, pa četudi na primer iz marketinga in klicnega centra sodelujejo v ekotimu. Lahko so interni presojevalci, sodelujejo v skupini, ki skrbi, da je Si.mobil družini prijazno podjetje itn. Ob dnevu odprtih vrat povabimo naše zaposlene, da na primer igrajo kitaro ali učijo plesati. Vsak ima v sebi željo po izpopolnjevanju in tu mu lahko stopi nasproti tudi podjetje. Naša skupina Telekom Austria je na primer razvila Leadeship app na intranetni strani skupine, kjer ponuja strokovne članke na vse mogoče teme. Tudi Dejan nam večkrat pošlje v branje različne članke. V zadnjih letih pa smo tudi okrepili interna izobraževanja in danes imamo že 34 internih izobraževalcev.

Dejan, kdaj vas je Tamara nazadnje pohvalila?
Dejan Turk: Danes zjutraj, ko sem se odločil, da bom direktorici naročniškega sektorja, ki je sicer na šolanju, odnesel šopek rož za rojstni dan.

Kdaj pa vi pohvalite svoje sodelavce?
Dejan Turk: Za pohvalo mora biti najprej dober razlog. Razlog za pohvalo lahko najdeš tudi tako, da zalotiš sodelavca, ko dela nekaj dobrega.