Gre preprosto za spremembo miselnosti, za postavitev človeka v jedro organizacij, kar bi moral biti prvi korak na poti transformacije k pravemu pomenu trajnosti. Vsako jutro stopajo skozi vrata podjetja celostna človeška bitja z osebnostjo in ne zgolj »roke« za izvrševanje raznovrstnih delovnih nalog. Po drugi strani pa prav razumevanje, da so »roke« del celotnega organizma, ki za svoje delovanje potrebuje vsaj »energijo, zrak in vodo«, omogoča regeneracijo za uspešnost podjetja na dolgi rok. To korelacijo med dobrobitjo posameznika, njegovim mentalnim zdravjem in dobrim počutjem na delovnem mestu ter na drugi strani s pripadnostjo, kreativnostjo, produktivnostjo in celo obstojem podjetja, sedaj potrjujejo tudi številne znanstvene raziskave, zato tudi Quintaum po diagnostiki pripravi ne samo poročila za vodstvo, temveč tudi osebna poročila za vse sodelujoče.
Kaj vse mora zaobjeti pristop podjetja, ki postavlja človeka v jedro organizacije? Kaj je tisto, na kar ste vi najbolj pozorni? Kaj vas prepriča, kaj odvrne?Mi takšen pristop opredeljujemo kot sočasno skrb za trajnostni razvoj ljudi ob doseganju dolgoročne uspešnosti organizacije. Prav uspešnost poslovanja je nujna sestavina trajnosti, tako kot je ustvarjanje delovnega okolja z odlično izkušnjo zaposlenih, naslavljanje celostne piramide potreb, učinkovitosti vodenja in krepitev potenciala za rast in razvoj organizacije. Vse to je seveda izredno težko doseči, običajno to dosežejo organizacije in vodje, ki zberejo pogum, da si nastavijo ogledalo, se ne izogibajo soočenju z realnostjo in kjer se izkaže tako imenovani walking the talk, ki res delajo to, kar govorijo, kot je podjetje Mediade, ki je pred kratkim prejelo prvo Q – quintessential nagrado Zdrave organizacije prihodnosti na svetu.
Zaključili ste desetletni projekt razvoja in testiranja napredne diagnostike organizacijskega zdravja. Kdo vse je sodeloval, kakšna je vaša vloga v njem?Cilj projekta je bil razvoj enega samega diagnostičnega vprašalnika za zaposlene, ki bi v najkrajšem času ponudil najbolj celostno in zanesljivo »krvno sliko« organizacijskega zdravja. To je bil zelo ambiciozen cilj, saj izbrana tveganja in kazalnike pokriva več kot 1800 znanstveno preverjenih vprašanj, mi pa smo dosegli, da se skrči na zgolj 20 do 50 minut za izpolnjevanje. Zato je bil potreben ne samo ekipni, temveč partnerski podvig številnih organizacij in posameznikov iz različnih držav. Osnova sicer izhaja iz rezultatov moje doktorske raziskave v sodelovanju s harvardskim profesorjem dr. Robertom Kaplanom, ki je omogočil, da smo v osmih letih raziskali več kot sto svetovnih podjetij, ki so dosegala izjemne poslovne rezultate skozi daljše časovno obdobje, in prof. dr. Metke Tekavčič z Ekonomske fakultete, ki je bila tudi mentorica. Uspeli smo pritegniti več Slovencev, ki delajo v tujini, ter v zadnjih letih še IJS, ki je med vodilnimi na svetu na področju strojnega učenja, tako da lahko rečemo, da gre za rezultat slovenskega znanja.
Kaj sploh razumemo pod besedno zvezo »diagnostika organizacijskega zdravja«?Za večino finančnih indikatorjev imamo že desetletja odlična orodja, žal pa nam povedo le to, kako dobri smo bili v preteklosti, in ne, kje smo ali kam gremo. Ta del je izredno težko meriti. Drug izziv je še ta, da danes vsi živimo in delamo v času turbulenc in negotovosti, ko je potrebno teči, da sploh ostaneš na istem nivoju, v kolikor pa želiš biti med najboljšimi, je potreben šprint. V tako dinamičnih razmerah ponuja sočasna in celostna organizacijska diagnostika »krvno sliko« zdravja organizacije. Vodstvo na osnovi poročila z več kot 200 kazalniki in tveganji ne more spregledati, kje v organizacijski kulturi, vodenju, stanju ali obnašanju zaposlenih sveti rdeča luč in lahko še pravočasno ukrepa ali pa uporabi te informacije pri odločanju, ki bi sicer lahko temeljilo na napačnih predpostavkah.
Kdaj je podjetje oz. organizacija zdrava in za čim najpogosteje bolehajo?Odvisno od države do države, od sektorja do sektorja in od tega, kdaj je bila diagnostika izvedena. Na primer, sedaj po pandemiji covida se kažejo signali splošne utrujenosti, izčrpanosti in nižji potencial za spremembe, po drugi strani pa večja želja po izobraževanju. Po energetski krizi je tudi višja občutljivost glede plač, saj se z inflacijo in rastjo cen niža finančna varnost ljudi. Prihaja tudi do neusklajenosti osebnih vrednot z vrednotami podjetja, vedno več ljudi dvomi, da so na pravem delovnem mestu, v posameznih državah je tudi velik upad strasti za delom. Za natančno interpretacijo posameznih rezultatov je sicer potrebno dobro poznavanje notranjega stanja, zato je diagnostika odlična vstopna točka za izkušene svetovalce ali coache, ki lahko bistveno hitreje poiščejo odgovore in rešitve skupaj z zaposlenimi.
V zadnjih mesecih so s pomočjo te diagnostike izvedli tudi raziskavo med 10 slovenskimi podjetji. Katerimi? Kaj kažejo podatki?Gre za partnerstvo z Združenjem Manager, s katerim smo skrbno izbrali deset podjetij, ki so se v preteklosti že izkazala na področju trajnosti in vodenja ljudi. Izbrana podjetja so različne velikosti, potrudili smo se tudi za uravnoteženo zastopanost krovnega vodstva po spolu. V končnem izboru so bili NLB, Riko, Medex, Varis, RCM, Acies Bio, CPOEF, Labena, CRMT in EOS. Z raziskavo smo želeli pridobiti tudi referenčne vrednosti za slovenska podjetja, ki ne bi izražale zgolj nekonkurenčnega sivega statističnega povprečja, temveč dobre primere, s katerimi se lahko postavljamo ob bok svetovni konkurenci. Rezultati so osvetlili odličnost nekaterih managerk in managerjev, pokazali so splošno zelo dobro skrb za zaposlene, izkušnjo na delovnem mestu ter nizko tveganje odhodov. Najbolj pa nas je razveselilo precej nižje tveganje za izgorelost. Do septembra bodo prof. dr. Darija Aleksić, prof. dr. Darja Peljhan ter ekipa iz IJS poskušali ugotoviti vzroke, čeprav se že sedaj nakazuje, da imamo višje ravnotežje med delom in zasebnim življenjem, večjo povezanost z naravo, pogosteje se ukvarjamo s športi in rekreacijo. Iščemo pa še dodatne skrite korelacije ter izbor petih ključnih trajnostnih indikatorjev za 'S' pri ESG, ki bi zagotavljali transparentnost in tako potrebno verodostojnost v komunikaciji trajnosti.
Kako trajnostno in trdoživo je vodenje ljudi v podjetjih v Sloveniji na splošno? Kaj bi spremenili?Vsa podjetja, vključena v raziskavo, so dosegla trajnost vodenja, pravzaprav je management visoko predan trajnosti, se pa le-ta še ni integrirala do delovnih mest zaposlenih. Pri vodenju trdoživosti in dolgoročne uspešnosti smo žal manj uspešni, rezultati so pokazali nižjo učinkovitost vodenja procesa uspešnosti poslovanja, nižjo vključenost zaposlenih, njihovo nižjo proaktivnost, pomanjkanje transparentne komunikacije, nižjo psihološko varnost, pomanjkanje učenja v korelaciji z napredkom pri delu in pomanjkljiv nagrajevalni sistem. Smo pa lahko zelo ponosni na doseganje dostojnega, uravnoteženega in izpolnjujočega življenja in to moramo ohraniti, se svetovno promovirati kot »great place to live« ter z nekaj popravki ustvariti Slovenijo kot »great place to work« z globalno konkurenčnimi in dolgoročno uspešnimi podjetji.