Raziskave notranjega okolja podjetij in organizacij, (p)ostajajo najboljši način vključevanja zaposlenih v odločitve in najboljši napovednik njihovih vedenj v prihodnje. Obstaja visoka stopnja povezanosti med zavzetostjo zaposlenih in finančno uspešnostjo organizacij ter njihovo sposobnostjo trajnostne rasti. In na zavzetost zaposlenih imajo velik vpliv prav (kakovostni) odnosi na delovnem mestu, ki jih v Sloveniji kot eni prvih držav na svetu že vse od leta 2007 sistematično meri in raziskuje Zlata nit.
V Kadrovski asistenci se zato tega sodelovanja izjemno veselimo in verjamemo, da bomo skupaj podjetjem uspeli dodatno pomagati izboljšati medsebojne odnose ter na tak način še bolje realizirati njihove talente in prispevati k večji učinkovitosti in uspešnosti. Optimizacija uspešnosti in učinkovitosti podjetij je namreč mogoča prav na nivoju zavzetih zaposlenih, ki imajo ključno vlogo pri tem, da so zavzeti tudi njihovi kupci.
Kakšno je razmerje med zavzetostjo, odnosi in uspešnostjo posameznikov ter podjetji?Zelo zapleteno! Zavzetost lahko potencialno pelje k uspešnosti, vendar velja tudi obratno: uspešnost lahko vodi k zavzetosti, zlasti kadar za to poskrbijo sistemi nagrajevanja. A tega si danes ne more več zlahka privoščiti prav veliko podjetij. Vse bolj se torej izrisuje, da obstaja še en dejavnik, ki je podlaga kakovostnim medsebojnim odnosom, zavzetosti in uspešnosti! To pa je organizacijska kultura.
Te pa je več vrst. Katera se izkazuje za učinkovito?Eden od konstruktivnih kulturnih slogov je tako imenovana kultura druženja. Značilna je za podjetja, ki precej pozornosti posvečajo konstruktivnim medsebojnim odnosom. Od zaposlenih se pričakuje, da so prijazni, odprti in občutljivi za zadovoljstvo skupine, v kateri delajo. Kultura druženja in kakovostnih medsebojnih odnosov lahko s spodbujanjem odprte komunikacije, sodelovanja in učinkovitega usklajevanja aktivnosti izboljša tudi uspešnost organizacije.
Kako je koronakriza posegla v podjetja?Spremembe, ki se nam vsem skupaj dogajajo, niso niti približno podobne tistim v nedavni preteklosti, ko smo vedeli, kdaj so se začele, kako potekajo in kdaj se bodo (vsaj približno) končale. Na trenutke se zdi, da zgolj poskušamo obvladati kaos! Motivacija recimo tako vse bolj temelji na notranjih dejavnikih, kot so avtonomija, pripadnost, odličnost in poslanstvo dela. Tudi zato pripravljamo nekatere metodološke nadgradnje raziskovalnega dela Zlate niti, ki jih bomo postopoma vgradili v prihajajočem obdobju.
Kakšne novosti lahko že letos pričakujejo sodelujoča podjetja? Razpis je namreč že odprt, na natečaj se podjetja prijavljajo do konca leta.Zaradi hitrosti sprememb in z namenom podjetjem ponuditi čim hitrejši vpogled v rezultate raziskave bodo vsa sodelujoča podjetja v letošnjem letu osnovna poročila prejela v razmeroma kratkem času, potem ko bodo zaposleni prenehali izpolnjevati vprašalnik. V ta nekoliko dopolnjena poročila bomo dodali zgodovinske primerjave povprečij odgovorov zaposlenih glede na velikost podjetja (malo, srednje in veliko) vseh dosedanjih raziskav od leta 2007 dalje. Prav primerjave s preteklim obdobjem, tudi obdobjem po gospodarski in finančni krizi leta 2008, so lahko v tem nepredvidljivem in negotovem obdobju zelo zanimive in se iz izkušenj tistega časa lahko marsikaj naučimo in predvsem ne ponavljamo istih napak. Prav tako bodo dodane tako imenovane konstruktivne primerjave, ki predstavljajo povprečno vrednost odgovorov zaposlenih v podjetjih, ki so se posamezno leto uvrstili med finaliste izbora v posamezni kategoriji podjetij. Na tak način se bodo podjetja lahko primerjala tudi z najboljšimi podjetji, preverila, kaj ta delajo drugače (beri bolje), in ugotovila, kateri so tisti vzvodi, s katerimi lahko še bolje zgradijo medsebojne odnose in pripomorejo k doseganju poslovne odličnosti.
Kaj se nam obeta?Na pohodu je stres. In stres te vrste, ki izhaja iz psiholoških in ne fizičnih vzrokov, je vse bolj »trdoživ«. Podjetja v teh kriznih časih pogosto storijo napako in se začnejo zapirati v ožje odločevalske kroge, pripravljajo takšne in drugačne strategije za izhod iz krize, kar smo nenazadnje videli tudi leta 2008. Pozabljajo pa, da ljudje radi uresničujemo predvsem tisto, pri čemer smo sodelovali, kar smo ustvarili sami. Večina poskusov transformacij podjetij in organizacij, tudi do dve tretjini, po nekaterih ocenah 75 odstotkov projektov in celo preko 90 odstotkov poslovnih strategij, se tako (žal) ne uresniči na način, kot so bili zastavljeni.
Če podjetja želijo uresničiti poslovno strategijo, povečati delovno uspešnost in učinkovitost, morajo predvsem spoštljivo ravnati z zaposlenimi. In to že takrat, ko so časi boljši. Vsakdo med nami ima namreč »skrit« psihološki »račun«, na katerega naj se vnaprej nalagajo depoziti in tako lahko kasneje z njega dvignete »obresti«! Dobri vodje in uspešna podjetja znajo veliko polagati na takšen račun ves čas.
Kako zrete v virtualno prihodnost? Kaj še preostane odnosom?Večji del »nespečega dela dneva« preživimo v službi in ne doma, s sodelavci bomo (najverjetneje) preživeli več časa kot s svojimi družinami, partnerjem ali prijatelji, zato je z njimi pomembno imeti dobre odnose. Zaposleni, ki imajo s sodelavci kakovostne odnose ali celo »najboljšega prijatelja« v podjetju, se precej bolje odzivajo na prej omenjeni stres, kljub temu da ga količinsko občutijo enako, najboljši vodje pa razumejo, da tudi med zaposlenimi obstaja določena medsebojna lojalnost, ki zna biti z vidika poslovanja podjetja celo usodna. Covid-19 in z virusom povezani ukrepi so dodobra ne samo vplivali na poslovno okolje, temveč tudi drastično vplivajo na delo vsakega izmed nas in na naše odnose. Kaj in kako to počnemo, kakšne tehnologije pri tem uporabljamo, vse se je spremenilo. Pri Harvardu so celo objavili seznam preko 20-ih novih delovnih mest od "referentov za delo od doma”, do “administratorja internih klepetalnic”.
Ali se bo praksa dela od doma obrestovala in prispevala k večji produktivnosti, boljšim odnosom?Ne vem. Ugibam. Po več kot desetih letih dela od doma sem morda pristranski, vendar v tem trenutku močno dvomim. Nič nimam proti občasnemu delu od doma, tudi iz izkušenj vem, da se dasta vzpostaviti določena rutina in ravnovesje med poslovnim in zasebnim, vendar nikakor ne morem mimo pomisleka, da se bo praksa izkazala za nekaj podobnega kot koncept »odprtih pisarn«, ki ga je raziskava Harvardove poslovne šole označila za največjo poslovno neumnost in s katero bi lahko naredili določene primerjave. Predvsem z vidika obvladovanja stroškov, saj delo od doma podjetje praktično ne stane nič.
Retoriko, da so naši zaposleni največje bogastvo in premoženje podjetja, smo sicer usvojili, vendar vse premalo podjetij v tej smeri tudi deluje ali v to res verjame. Kar zaposleni »vedo«, je, da so najlažje pogrešani strošek. In zaposleni imamo hudičevo dober občutek, da vemo, kdaj odnos do nas ni pošten, iskren ali odkrit. Zato bodo dobri, kakovostni medsebojni odnosi v prihodnje odigrali ključno, če ne odločilno vlogo.
