Pred dobrimi enajstimi leti, ko je Zlata nit šele nastajala, sem bila povabljena, da prispevam kakšen predlog, zato se štejem za botro ideje, da naj bo to lestvica 101 najboljšega zaposlovalca. Ta projekt sega v osrčje organizacije. Na odnosu med vodstvom in zaposlenimi namreč sloni celo podjetje.
Mnogi menijo, da teče glavna os med menedžerji in lastniki, saj na tej črti nastajajo strategije in poslovni cilji, za katere lastniki zahtevajo, da jih vodstvo doseže. Toda v praksi so menedžerji mnogo bliže zaposlenim kot lastnikom, saj so pri uresničevanju poslovnih pričakovanj popolnoma odvisni od sodelavcev. Če teh ne prepričajo, da se splača zavihati rokave, so v škripcih. Zato bi jih moralo izredno zanimati, kako kakovosten je njihov medsebojni odnos.
Zato vsako leto znova pričakujem, da bo v izboru sodelovalo več kot 300, 400, 500 podjetij, od katerih se bo le tretjina, četrtina, petina zapisala med 101 zlatonitnika. Toda v najboljših letih je bilo kandidatov več kot sto, v bolj tankih letih pa nekaj več kot 80. Sodelujoči so skoraj po pravilu nadpovprečna podjetja, saj je dodana vrednost na zaposlenega v povprečju višja od splošne ravni za četrtino in presega 50.000 evrov.
Zato je presenetljivo, da je bistveno več podjetij, ki zavračajo sodelovanje, kot tistih, ki so se pripravljeni oceniti, pa čeprav so informacije, ki jih dobijo, izjemno dragocene. Z Zlato nitjo dobi podjetje vpogled v medsebojne odnose, ki dramatično vplivajo na produktivnost, inovativnost in končno skupno uspešnost. Hkrati je izbor nastavljen tako, da omogoča primerjave in učenje od najboljših. Zakaj bi se kdo temu upiral?
Nesodelujoči imajo svoje razloge, tudi tehtne, a težko se je znebiti občutka, da je v takih podjetjih nekaj hudo narobe. Če menedžerji nočejo vedeti, kaj o njih in o razmerah v podjetju mislijo zaposleni, če jim ne dajo priložnosti, da spregovorijo, kako se v podjetju počutijo, potem nekaj ni v redu. Velika verjetnost je, da so odnosi slabi, neurejeni in da se to pozna v storilnosti in dobičkonosnosti.
Že podatki iz odličnih in solidnih podjetij, ki jih zajame Zlata nit, opozarjajo na problematične slovenske posebnosti. Ena takih, najbolj vpijočih, je, da se pri 41. letu povprečen zaposleni preneha karierno in osebnostno razvijati. Če prevedemo ta podatek v oprijemljivo obliko, to pomeni, da je večina že 20 let pred upokojitvijo zrela za pokoj, da 20 let čuva doseženo in samo pazi, da jih kdo ne izrine, in da je kronično nezadovoljna, ker je vedno vse enako. Taki zaposleni so po psihološkem profilu žrtve. Niso redki, ki v tem v resnici uživajo, saj svoj položaj razumejo kot pravico, da ne prevzemajo nobene odgovornosti zase, in kot pravico, da se pritožujejo nad drugimi, ki naj bi bili odgovorni zanje. Zrel človek odide iz situacije, v kateri se počuti slabo, nasprotno pa žrtev (tudi nekateri menedžerji niso imuni na to) nima nič proti situacijam, v katerih se lahko smili sama sebi. Da je tako, gre sklepati tudi iz javnomnenjske raziskave Eurobarometer (2014 ): 77 odstotkov Evropejcev je zadovoljnih s svojo službo, takih v Sloveniji je le 32 odstotkov. Kljub jasnemu nezadovoljstvu zaposlenih je, paradoksno, fluktuacija v mnogih podjetjih zelo nizka.
Če je pri zlatonitnikih 41 povprečno leto, ko gredo zaposleni v »zimsko spanje«, kot je to poimenovala vodja metodologije Zlate niti Edita Krajnović, kako srhljivo nizko mora biti ta meja pri povprečnih in podpovprečnih podjetjih, ki jih Zlata nit ne zajame. In morda je del odgovora, zakaj imamo v Sloveniji v povprečju nizko donosnost, nizko dodano vrednost in nizke plače prav v tem, da medsebojni odnosi niso visoko na prioritetni lestvici.
Vodstvo bi to moralo dati na prvo mesto. Z ljudmi se je treba ukvarjati poglobljeno. Kdor ne ve, kaj naj počne, je najboljši kandidat za Zlato nit, saj lahko iz tega primerjanja dobijo izjemno veliko znanja, dobrih praks in usmeritev. Samo pustiti se je treba oceniti in oceno vzeti kot orodje za napredek. Slabša bo ocena, večje so priložnosti za izboljšanje.
