Peskovnik potrebujejo tudi najbolj konservativni

Priporočilo: idejnika naj ima vsako podjetje

Zupan je prepričan, da naj podjetje ne glede na starost in velikost takoj postavi menedžerja za ideje, ki torej večino svojega časa skrbi za razvoj idej in čim hitrejšo pot do produkta in trga. Idejnike v Sloveniji bi lahko prešteli na prste ene roke, v Nemčiji pa so že ustanovili združenje ideja menedžerjev. A po podatkih kadrovskih agencij v Sloveniji posebnega zanimanja med podjetji za idejnika še ni.

»Na delavnicah v podjetjih zasebnega sektorja in tudi organizacijah javnega sektorja smo dali velik poudarek prav verigam vrednosti inoviranja. Preverjali smo, kako uspešna so podjetja v vsaki od treh faz – v fazi ustvarjanja idej, razvoja in širjenja tega, kar so razvili, na trg. Vzorec desetih podjetij, v katerih želijo postaviti idejnika, in analiza sta pokazala, da je v večini primerov ljudi z idejami dovolj, vendar pa so na drugi strani še tisti, ki ne puščajo proste poti, da bi ljudje te ideje tudi delili. Opazili smo tudi, da se tistim, ki že imajo orodja ali kanale za zbiranje idej, zatika pozneje pri razvoju idej. Zato ne morejo idej hitro razvijati in jih tudi hitro umestiti na trg,« je povzel Zupan.

Premalo je samo preštevati podane ideje

Podjetja se čedalje bolj zavedajo tega, da morajo nekomu predati skrb za celoten proces. In kako izbrati pravega človeka? Z razpisom ali internim izborom? »Verjetno je za idejnika bolje usposobiti sodelavca iz svoje delovne sredine, saj dobro pozna organizacijo dela in produkte, ki jih podjetje izdeluje, kar je tudi zelo pomembno za njegovo delovanje. Če poznaš specifike trga, na katerem se uveljavlja podjetje, potem lahko s svojo ekipo lažje presojaš, ali je smiselno idejo razviti do produkta, ki jo trg potrebuje, ali ne,« meni Zupan.

Je pa mogoče na tem mestu imeti tudi človeka od zunaj, kot je bil Zupan sam, ki mu je brez kakega predznanja uspelo kandidirati na tedaj razpisano delovno mesto v Halcomu. »Spodbujam podjetja k temu, da si upajo narediti prvi korak, in določijo osebo, skrbnika, ki je v popolnoma odgovorna za upravljanje in razvoj idej. In ne da se s tem ukvarja na primer kadrovik, ki naj bi desetino svojega delovnega časa porabil, da prešteje, kdo je dal ideje, na koncu meseca pa najbolj produktivnim dodeli dodatek k plači, s tem pa se tudi vse konča,« opozarja Zupan, s čimer se je med raziskovanjem tudi sam srečal.

Menedžmentu podjetij, ki idejnika še nima, pa daje v razmislek: kakšen je seznam bodočih produktov in storitev, ki jih bo podjetje v bližnji prihodnosti dalo na trg? Kolikšen je upad prihodkov iz prodaje mladih produktov, torej mlajših od treh let? »Če je prihodkov manj, potem v podjetju delajo nekaj narobe. Mogoče da prihodkov nimajo, ker tržijo stare produkte in jim kratkoročno denar s tega naslova sicer še prihaja, vendar pa jih bo konkurenca dolgoročno zagotovo prehitela.«

In kateri so najpogostejši stereotipi o idejnikih? »Med najpogostejšimi je to, da to delo lahko opravljajo samo ljudje, ki so tehnično podkovani. Tako izločijo iz svoje obravnave vse tiste inovacije, ki niso tehnične, kot je na primer izboljšanje procesov ali storitev. Zato je potrebna previdnost pri določanju osebe za idejnika, da bo znal prepoznati potencial tako v nekom, ki je iz prodajnega oddelka predlagal neko idejo, kako kaj prodajati, kot v nekom, ki je zelo tehničen in je predlagal, kako na novo sprogramirati neko zadevo v novem programskem jeziku. Treba se je zavedati, da ideja sama po sebi ni prav nič vredna. Opredeliti je treba jasna merila, kaj želiš z idejami sploh doseči. Če imaš v strategiji, da boš vedno drugi najboljši, potem ne boš nikoli najboljši. Ugotovil sem tudi, da se podjetja, ki konec leta postavljajo letni načrt, tako zakoličijo v svojih okvirih, da se nato niso sposobna hitro obrniti in prepoznati priložnosti, ki so na trgu ta trenutek. Dejstvo pa je, da so okoliščine konec leta, ko se strategija oblikuje, povsem drugačne, in če vzporedno ne pripraviš peskovnika, v katerem lahko preizkusiš nekaj povsem novega, neko novo igračo, potem ne boš mogel narediti novega koraka naprej.«

Po Zupanovem prepričanju je tudi v najbolj togih industrijah oziroma konservativnih sistemih treba uvesti peskovnik. To mu je potrdila tudi ideja menedžerke iz ZDA, ki je bila zaposlena v Boeingu. Poudarila je, da si v njihovi industriji ne morejo privoščiti eksperimentiranja, zato imajo nadzorovano eksperimentiranje, kar jim omogoča, da na temelju tega znanja razvijajo novosti. Idejnika naj imajo tudi podjetja, ki sicer niso razvojniki, ampak pretežno dobavitelji. Za primer je dal predelovalno podjetje, ki je dobavitelj za druge. Načrtno so se lotili izrabe odpadkov, ki jih zdaj predelane prodajajo. »K temu jih je prisililo dejstvo, da so jim odpadki povzročali velike stroške. In pri večini podjetij je tako – dokler te zares ne boli, ne ukrepaš. Podjetja po navadi vozijo na neke vrste avtopilotu.«

In kakšne kompetence naj ima menedžer za ideje? »Iz lastnih izkušenj lahko povem, da mora znati tudi prodajati – tako navznoter kot navzven. Biti mora izjemen motivator, saj je v slovenski naravi skromnost, zaradi česar verjetno marsikdo meni, da njegova ideja ni dovolj dobra. A mi tega ne priznavamo.«

»Nimamo pravilnikov in se strogo držimo zgolj teh načel: vsaka ideja šteje, vsakdo ima ideje in jih lahko prispeva v sistem za zbiranje idej, ni napačnih idej, so samo napačno vodene ideje in ideje niso samo produkti, so tudi ideje o procesu ali storitvi, vse, kar je torej novost, sprememba ali izboljšava. Spoznal sem podjetje, ki ima izjemno obširen pravilnik o inoviranju. A pravilniki prej ovirajo ljudi pri inoviranju, kot pa jih k inoviranju spodbujajo.« Sicer pa je učinek sistematičnega inoviranja ne le v končnem produktu, temveč se med zaposlenimi kaže tudi bistveno večja zavzetost in pripadnost podjetju. »To je pristop, ki namesto klasičnega timbildinga ljudem daje dodano vrednost, saj jim je omogočeno sprejemanje izzivov, ki tudi njih nadgrajujejo,« poudarja Primož Zupan.