Podjetje ima podružnice v Nemčiji, Ameriki in na Kitajskem. Leta 2005 je prejelo srebrno gazelo. Krovno podjetje iz Slovenije je lani ustvarilo 5,6 milijona skupnih prihodkov in zaposlovalo 43 ljudi, letošnje leto bodo sklenili s 7,5 milijona evrov prometa, ekipa zaposlenih pa bo štela 56 ljudi. Podjetje ima po svetu še 40 zaposlenih, prihodki skupine so znatno višji, a jih zaradi razkrivanja pred konkurenco ne izpostavljajo.
Euro Plus se po nedavni „preobleki“ po desetih letih spet vrača. Že leta 2005 je bil namreč srebrna gazela. Kakšni so občutki letos?
Občutki ob 'vrnitvi' so zelo lepi. Pred desetimi leti smo rasli organsko in se prebijali na svetovni trg. Priznanje, ki smo ga dobili tedaj, nam je bilo velika spodbuda. Sedaj smo bistveno bolj mednarodno podjetje, imamo veliko sodelavcev v tujini, naš dodatni uspeh pa temelji na prodajnih in marketinških dejavnostih, medtem ko je deset let nazaj slonel predvsem na inovativnosti in tehnični kakovosti izdelkov in storitev. To dvoje seveda ohranjamo, tehnična kakovost naših rešitev ostaja srčika naše strategije in moči, več inovativnosti pa smo vgradili tudi v prodajne in marketinške pristope. Sedanji uspehi so zasluga globalne ekipe sodelavcev, ki zadnja leta vključuje tudi več veteranov iz naše panoge. Novega vala rasti smo zelo veseli, nameravamo ga ohranjati in še nadgraditi.
Spremembe, ki vas dokaj korenito preobražajo, se odvijajo zadnja tri leta.
Odvijajo se na podlagi strategije 2013-2016. Čeprav vseh sprememb in načrtovanih ukrepov še nismo v celoti izpeljali, smo že sredi leta 2013 začeli doživljati bolj dinamično rast in to dinamiko bomo vzdrževali še naprej. Cilj je postaviti 'vodilno multinacionalko globalnega označevanja'.
Potencial vaše branže, ki je nišna, je izjemen, kar dokazuje tudi vaša rast?
Če gledam samo naš razvoj, so se prihodki v skupini v zadnjih petih letih potrojili. Naša ambicija je postati tržni vodja v naši niši. Konkurenca je bila štirikrat večja od nas, z našo rastjo se zaostanek manjša. Konkretno to pomeni, da če je naša niša vredna 100 milijonov, se mi nismo mogli zadovoljiti s štirimi milijoni. Zato smo se odločili za strateške spremembe, ki se že odražajo v pospešeni rasti. Ogledujemo si tudi nova področja delovanja, saj se naš trg na določenih segmentih povečuje. Kratkoročno vidimo rast predvsem na področju moderniziranih, centraliziranih in konsolidiranih sistemov označevana za srednja in večja podjetja, vključno z direktnim označevanjem. Dodatno pa že izkoriščamo prednosti spletnih rešitev in rešitev v oblaku, raziskujemo IoT (Internet of Things) in še nekaj drugih področij.
Zato ste se bolj obrnili h kupcu...
Pravzaprav k trgu. Za naše pomembnejše in obstoječe kupce smo vedno znali dobro poskrbeti, a nas novi niso našli dovolj pogosto. Ko smo pripravljali triletno strategijo, smo ugotovili, da so za naše uspešno poslovanje v bistvu pomembni trije dejavniki: prisotnost, produktna pokritost in zaključevanje prodaje. Imeli smo tehnično dovršen izdelek, nismo pa bili dovolj prisotni v glavah strank, zato nismo prodali toliko, kot bi lahko. Kajti, če stranke kupujejo preko pomembnega kanala, kjer tebe ni, si s tem že v začetku odrežeš 30 odstotkov možnosti. In če neodvisni ocenjevalci trikrat zapovrstjo tvoj izdelek ocenijo kot tehnično najboljši, hkrati pa imaš štirikrat nižji delež od ostalih, veš, da nekaj delaš narobe, kajne? Zato smo popolnoma prevetrili naš način prodaje in marketinga, dodali storitve, ki partnerjem pomagajo od same opredelitve priložnosti do prodaje in končne izvedbe projektov. Naša prodajna mreža je sedaj organizirana centralno, kar pomeni, da delujemo kot ena ekipa, seveda pa upoštevamo lokalne posebnosti.
Tako delujete tudi zato, ker ste dobili „lekcijo“ ob ustanovitvi podjetja v ZDA, kajne?
Res je. Ko smo ustanavljali ameriško podjetje, se s prodajo nismo ukvarjali, ampak smo jo v celoti prepustili tamkajšnjemu vodstvu, v smislu: »Vi bolje poznate trg, delajte tako kot je treba. Povejte, kaj potrebujete, naredili bomo vse izdelke, vi pa jih prodajajte«. Ni se izšlo najboljše, zato popolno prepustitev nadzora nad globalno prodajo močno odsvetujem!
Sodelujete s svetovnimi giganti. Med zadnjimi je v družbo vaših partnerjev stopil Abbott...
Res je, veseli smo, da neposredno sodelujemo z ameriško farmacevtsko družbo, za kar gre zasluga našim sodelavcem v ZDA, ki so poskrbeli za ta letos za nas največji posel. Tudi H&M smo pridobili letos. Veseli pa smo tudi sodelovanja s Krko, s katero smo projekt začeli lansko leto. Takih in podobnih primero je še veliko: Benetton, DuPont, FedEx, Siemens, Unilever, Volvo, Würth,…
Pogoj za taka partnerstva je, da svoje končne kupce dobro poznate.
Ker naše prodajne poti potekajo preko posrednikov, do končnih kupcev velikokrat sploh ne pridemo. Vendar pa je končne kupce treba poznati! Rešitev smo našli v tem, da smo v prodaji zaposlili kar nekaj naših nekdanjih poslovnih partnerjev. Ti namreč najbolje poznajo način razmišljanja in potrebe posrednikov. Hkrati poznajo realno »bolečino« naših končnih kupcev, ki jo mi z našimi izdelki lahko rešimo. Predstavljajte si, da želite s svojim izdelkom ali storitvijo vstopiti v kemično industrijo. Nekdo, ki je v tej panogi delal deset ali petnajst let, do obisti pozna, kaj muči ta podjetja, in bo zagotovo pri prodaji bolj uspešen kot nekdo, ki je sicer izšolan prodajalec, pa nikoli ni delal v kemični industriji.
Ste partner Microsoftu, Oraclu, SAP. Kako je sodelovati s takimi multinacionalkami?
Verjamem, da je zadovoljstvo obojestransko. Je pa res, da smo velikokrat med prvimi implementatorji njihovih najnovejših tehnologij. To so dobra partnerstva.
Kako pa vas gledajo kot slovensko podjetje?
V pogovoru tega niti ne izpostavljamo, še posebej ne v ZDA. Osredotočamo se na naše rešitve in koristi za uporabnike. Seveda pa smo na svoje poreklo ponosni in smo v domači pisarni naredili velik vtis tudi na največje in najzahtevnejše globalne kupce. V Šenčurju pripravljamo delavnice za naše poslovne partnerje in ko jim razkažemo naše znamenitosti, so nad Slovenijo vsi po vrsti navdušeni.
Dolgo ste bili pravzaprav neke vrste skriti zmagovalec. Ste globalno podjetje delujoče na treh celinah, za marsikoga nepogrešljiv partner, pa ste v regiji najverjetneje še najmanj poznani... V Sloveniji prodate pičla dva odstotka...
Prodajamo tam, kjer lahko. Slovenski trg je majhen. Želimo biti predvsem tam, kjer lahko pričakujemo največjo rast, zato tam tudi največ vlagamo v prepoznavnost.
Kakšen je vsakdanjik v podjetju, ki zaposluje tudi tujce in ki iz Šenčurja upravlja ves svet?
Predvsem je nadpovprečno poln komuniciranja (pretežno v angleščini) in timskega sodelovanja, kar potrjujejo tudi domači in tuji sodelavci. Seveda je to potrebno že zaradi globalne razpršenosti tako zaposlenih kot kupcev, a hkrati je to tudi naša 'NiceLabel kultura'. Tržni del podjetja je tako večji del dneva na klicih prek Skype-a in telekonferencah, a tudi razvojni oddelki, ki delujejo po agilnih metodah, imajo vsakodnevna srečanja, vključno z jutranjimi »stoječimi sestanki«.
Prav na teh razlikah, ki jih prinese večnarodnostni kolektiv, gradite svoj uspeh.
Ker delujemo na mednarodnem trgu, potrebujemo kadre iz različnih kulturnih okolij in predvsem z izkušnjami na posameznih lokalnih trgih. Tujci v podjetje prinesejo širino, bolj so navajeni delati na ogromnih trgih v mednarodnem okolju in temu so podrejeni tudi vsi njihovi principi dela. V Sloveniji na splošno opažam, da težko komu zaupamo, da se vsega bojimo. Vendar za uspešno poslovanje na tujih trgih potrebuješ mešanico vsega, torej kombinacijo narodnosti, osebnosti, različnih izkušenj in znanja, potem pa moraš vse to poslušati, sprejemati razlike, na njih graditi, ne pa rušiti. Je pa res, da je pri ustvarjanju ekipe potrebno zaposlovati ljudi na podlagi istih vrednot - čeprav različnih osebnosti, in delati na integriteti.
Sodelovanje gazel je pravzaprav domoljubno dejanje, saj tovrstnih nagrad v lokalnem okolju na nek način ne potrebujete, ker potrebujete prepoznavnost predvsem na trgih, kjer delujete. Zakaj pa je vseeno prav, da ste del izbora gazela?
Seveda je prav. Četudi poslovne potrebe po izgradnji prepoznavnosti na domačem trgu nimamo, je razlogov za to, da se pokažemo, več. Priznanje je zelo pomembno za motivacijo vseh sodelavcev, večja prepoznavnost doma nam pomaga tudi pri pridobivanju najboljših kadrov. Hkrati je naša odgovornost deliti dobre prakse in zadovoljni smo, če druga podjetja od nas dobijo navdih, kakšen koristen nasvet in idejo za svoje poslovanje.
Lani ste pristali na lestvici Food Logistics Top 100, torej med vodilnimi računalniškimi in tehnološkimi podjetji na svetu, ki podpirajo oskrbovalno verigo v prehrambni panogi.
To nas je zelo razveselilo, saj smo v t.i. vertikalnem segmentu, ki ni strogo povezan z računalniško dejavnostjo, dobili priznanje, da naše rešitve za označevanje dobaviteljem hrane in pijač pomagajo povečati agilnost in učinkovitost njihovih oskrbovalnih verig in s tem konkurenčnost.
Kako vam uspe nagrajevati visoko izobražen kader, saj so davčne obremenitve visoke?
To sploh ni vprašanje, nagraditi ali ne. Skušamo jih finančno in nefinančno nagrajevati nad domačimi standardi. Naša politika je nagrajevati nadpovprečno, ker le tako lahko pridobimo in ohranimo dober kader ter ga motiviramo za dobro delo.
Kaj bi slovenska država še lahko naredila v sorazmerno kratkem času, da bi poslovali z manj ovirami?
Zaradi globalnega poslovanja si želimo predvsem hitrih internetnih povezav, boljše letalske povezave, še posebej z Londonom, vsekakor pa Slovenija potrebuje dober izobraževalni sistem. Vsako slovensko podjetje pa si seveda želi tudi nižje davke in čim manj administrativnih ovir.
Kje so v šolstvu pomanjkljivosti?
Nekateri študijski programi še vedno niso dovolj (zgodaj) usmerjeni v prakso, zato že vsega začetka sodelujemo z dijaki in študenti, podpiramo pa tudi aktualne povezovalne projekte, kot so npr. informativna srečanja gazel s študenti zaključnih letnikov in absolventi.
Kako velik je lahko NiceLabel – Euro Plus?
(dolg premislek) Lahko je še vsaj trikrat večji.
Samo po prometu ali tudi zaposlenih in kdaj?
Najprej po prometu in to prej kot v petih letih. Zaposlovanje bo vsekakor tudi sledilo, a z manjšim tempom.
Gre torej pričakovati, da bo ime Euro Plus sčasoma izzvenelo?
Prvotno produktno ime NiceLabel je v tujini že prevladujoče. Vse naše tuje podružnice se imenujejo NiceLabel in ker sledimo poenostavljanju ter kupcev ne želimo begati z dvema imenoma, bo slej ko prej ostal samo NiceLabel.
Je mogoče tudi, da boste odšli iz Šenčurja?
Iz Slovenije zagotovo ne, morebiti pa se vrnemo v Kranj, kjer pred leti nismo našli ustreznih prostorov. Glede na to, da je župan napovedal spremembe, bomo zagotovo pogledali, kaj bi to pomenilo za nas.
Delujete po sistemu agilnega programiranja, s čimer potrjujete, da tudi sami živite slogan: „Zmanjšajte zapletenost in povečajte učinkovitost.“ Kako to izgleda v praksi?
Predvsem poskušamo delo omejiti na najpomembnejše v danem trenutku (a seveda z močnim vpogledom v prihodnost). Vsaka dva tedna se odločamo, kaj bomo naredili, to tudi uresničimo, testiramo in se potem spet odločamo za naslednja dva tedna. Tako odločanje kot delo potekata skupinsko, zato vsaka razvojni tim vsako jutro na hitro pregleda napredke in izzive ter si vsaka dva tedna predstavi narejeno.
Kako vas uspe uskladiti evropski delovnik z delovniki drugih vaših podjetij po svetu, torej v ZDA in na Kitajskem?
Delujejo sorazmerno neodvisno, po digitalnih poteh pa se ujemamo v urah, ki vsem najbolj ustrezajo. Torej nam za usklajeno sodelovanje ni treba delati 24 ur na dan. Svoje sodelavce spodbujamo k učinkovitosti, da ne ostajajo predolgo in da dobro izkoriščajo svoj prosti čas, seveda pa skoraj vsi poznamo tudi »podaljšane dneve«.
Postavili ste tudi stičišča za kreativno druženje.
Poleg petih sejnih sob za formalne sestanke in telekonference imamo še pet kotičkov za druženje in sprostitev in rekreacijsko sobo z družabnimi igrami. Ker je v bližini gozd, kamor naši sodelavci hodijo na tek, nekateri pa iz Kranja s kolesom pridejo v službo, imamo seveda tudi tuše (smeh). Vsak dan pa so na naših mizah tudi sveže sadje in napitki.
Vas torej lahko pričakujemo v Zlati niti?
Lahko.