Boston Consulting Group je osmič zapored pripravil raziskavo o ustvarjanju prednosti, ki jih ustvarja kadrovski menedžment Creating people Advantage, ki vnovič prinaša zelo zanimive ugotovitve. Raziskava, ki jo je predstavil Žan Milič, svetovalec v BCG, ponuja kadrovski pogled na podteme skozi štiri dimenzije: prihodnja pomembnost posamezne kadrovske podteme, trenutne sposobnosti, čas in denar, investiran v posamezno temo in nujnost odziva na posamezno podtemo.
V raziskavi so ugotovili, da podjetja, ki imajo močno kadrovsko funkcijo in razvita kompetenčna področja za vodenje, motivacijo, korporativno kulturo, HR strategijo in planiranje, dosegajo boljše poslovne rezultate. Kadrovsko podhranjena podjetja pa dosegajo podpovprečne rezultate na praktično vseh 27 podtemah, kar so ugotavljali tudi v preteklih letih.
Poslovno uspešna podjetja na lestvici prioritet višje postavljajo pomen HR internacionalizacije, kadrovske analitike, recruiting strategije, kariernih modelov in kompetenc, ekonomsko uspešna podjetja imajo tudi dobro usklajene investicije in področja pomembnosti.
Pogoj je dobro razvita kadrovska analitika
Zlatonitniki velikokrat opozarjajo, da bi bila kadrovska stroka lahko bolj prebojna, če bi bili kadroviki v podjetjih del uprave podjetij. A kadroviki, ki želijo svojo funkcijo pozicionirati bolj strateško, morajo imeti dobro razvito kadrovsko analitiko in spremljanje ključnih kazalnikov uspeha. Sposobni morajo biti kvantificirati svoje pobude in s kazalci uspeha preseči zgolj merjenje stroškov in števila zaposlenih, ter preiti na kompleksnejše meritve, kot sta zadovoljstvo zaposlenih in njihova produktivnost.
Kadroviki morajo biti sposobni kvantificirati področja, na katerih podpirajo strateške odločitve svojega podjetja. Vendar pa raziskava kaže, da ima zelo malo podjetij jasno postavljene kazalnike uspeha na področju upravljana s kadri in jih tudi redno spremlja. Brez ustrezne analitike kadroviki ne morejo uspešno prikazati, kako podjetje upravlja in doprinese s sodelavci, poleg tega velikokrat ne sodelujejo pri strateških debatah vodstva podjetja.
Tudi v primeru KPI so ekonomska podjetja bolj uspešna, saj imajo bolje postavljene sisteme merjenja uspešnosti tudi na kadrovskem področju, se pa tudi v primeru uspešnejših podjetjih kaže, da KPI nimajo usklajenih s strateškimi cilji podjetja. Vse aktivnosti kadrovske funkcije morajo slediti strategiji podjetja in jo sooblikovati. Postavljanje KPI morda ne izgleda zahtevna naloga, vendar pa postavljanje pravih KPI terja veliko truda in časa.
V Boston Consulting Group, kjer so tokrat opravili že osmo tovrstno raziskavo, ugotavljajo, da sta na globalni ravni že več let med najbolj podhranjenimi temami po mnenju kadrovskih direktorjev vodenje in upravljanje talentov. Tema temama se posveča premalo pozornosti oziroma se podcenjuje njuno kompleksnost. To je posledice nerazumevanja, kaj ti temi sploh pomenita in kakšne koristi ob uspešnem opravljanju predstavljata za podjetje. Tretja najbolj podhranjena tema je korporativna kultura. Pa kljub temu jih mnoga podjetja niso označila za usmerjene investicije.
Zanimivo je, da so na globalni ravni strateško najvišje pozicionirane teme vodenje, upravljanje talentov in koporativna kultura, v Sloveniji pa operativne teme, kot so karierni modeli in kompetence, zavzetost zaposlenih, saj je stopnja pripadnosti v slovenskih podjetjih še vedno relativno nizka, ter obnašanje in organizacijska kultura. Medtem ko v vrsti držav, kot so Kanada, Francija, nemčija, Italija, Španija, Velika Britanija, Avstralija, Kitajska in Indija, vodenje postavljajo na prvo mesto, je v Sloveniji na četrtem, upravljanje talentov, za kar sicer velikokrat slišimo, da je izjemnega pomena za boljšo konkurenčnost podjetja, šele na šestem, HR komunikacija pa celo na sedmem. HR strategija je na petem mestu, japonci pa so jo postavili na primer na prvo mesto.
.......................
Kadroviki morajo biti sposobni kvantificirati svoje pobude in s kazalci uspeha preseči zgolj merjenje stroškov in števila zaposlenih, ter preiti na kompleksnejše meritve, kot sta zadovoljstvo zaposlenih in njihova produktivnost.
................................
V raziskavi so sodelovali tud direktorji, ki ne delujejo na kadrovskem področju. Pri identifikaciji zelo pomembnih tem imajo podoben pogled kot kadrovski direktorji, se pa njihov pogled občutno razlikuje pri sposobnostih upravljanja. Največja razhajanja med ne HR-direktorji in HR direktorji so pri zaznavi sposobnosti HR osebja, HR komunikaciji, delavskih svetih in sindikatih, HR procesih, recruiting procesih (ali lahko napišem procesih izbire novih kadrov), kadrovski analitiki, recruiting strategiji (strategiji izbire novih kadrov), HR organizaciji in vodenju ter HR internacionalizaciji.
Raziskava ugotavlja, da so bile kadrovske funkcije v večini podjetij označene kot podhranjene in hkrati nezmožne zadovoljevanja potreb ostalih poslovnih funkcij. Pogosto to ni nujno posledica pomanjkanja znanj in sposobnosti, pač pa pomanjkanja komunikacije. Kadrovske funkcije morajo znati prisluhniti svojim uporabnikom ter svoje prioritet postavljati skladno z njihovimi potrebami. To lahko storijo tudi z vpeljavo vloge ali delovnega mesta kadrovika kot poslovnega partnerja, ali pa z rednejšimi sestanki, kjer s svojimi uporabniki govorijo in jih predvsem slišijo in razumejo.
Kako delujejo uspešni kadrovski direktorji
Kadrovski direktorji, ki uspešno opravljajo svoje delo in dosegajo strateške cilje podjetja, postavljajo v ospredje povezovanje, določanje pomembnosti in udejanjenje. Kadrovske funkcije se morajo, kot poudarjajo v BCG, povezati z notranjimi in zunanjimi deležniki, prisotne morejo biti pri strateških diskusijah in aktivno prispevati k ustvarjanju strategije podjetja in njeni implementaciji. Zagotoviti morajo redno in celovito spremljanje vseh kadrovskih podtem glede na pomembnost in kompetence v podjetjih.
„Glede na ugotovitve morajo postaviti jasne prioritete in jih podpreti s ciljnimi investicijami. Svojo uspešnost morajo meriti in skrbeti za upravičenost investicij skozi postavljanje ključnih kazalnikov uspeha in predstavljanje ustvarjene vrednosti. Le tako se bodo kadrovske funkcije uspele pozicionirati kot strateška področja in ne zgolj kot stroškovna mesta,“ poudarja Žan Milič iz BCG.
Domel od merjenja zadovoljstva do merjenja aktivno zavzetih
„V glavnem se z rezultati raziskave strinjam. Glede merjenja zadovoljstva zaposlenih, ki ga izvajamo na tri leta, je naša izkušnja, da to da samo delno sliko stanja. Po nekaj letih pa rezultate lahko v večjem delu predvidevamo in ne bo več dovolj velike dodane vrednosti glede na porabljen čas. Zadovoljni delavci še ni rečeno, da so tudi polno zavzeti, samoiniciativni, timsko naravni…Zato iščemo ideje za meritev aktivne zavzetosti,“ poudarja dr. Jožica Rejec, predsednica uprave Domel Holdinga. Zanje je ključnega pomena, da imajo jasno vizijo. Direktorica enkrat letno vsem zaposlenim, nekajkrat pa ob internih izobraževanjih ter mesečnih poročanjih predstavi, kako in na kakšen način jo uresničujejo. Pomembne so vrednote, za katere daje vodstvo zgled in jih tudi poudarja ter jih komunicira podobno kot vizijo. „Poznamo naše različnosti, to spoštujemo in iz tega načina dela prihajamo do najboljših rešitev.“ Pomembna jim je rast medsebojnega zaupanja in ponosa, da smo zaposleni v Domelu. Skrbijo za variabilno nagrajevanje po rezultatih dela in rast inovativne kondicije velikega števila zaposlenih.
V prihodnje bodo nadaljevali začeto in skrbeli za nadgradnjo pri izobraževanju širšega kroga zaposlenih o tipičnih različnostih, kako spoznati sebe in druge ter kako še boljše komunicirati in delovati v timih, postavljali bodo še bolj ambiciozne cilje in nagrajevanje posameznikov in skupin, spodbujali rotacij, določitli in merili KPI vodenja poleg širše finančnih KPI ter podkrbeli za izbor kompleksne metode za merjenje lastnosti vodilnih, potencialnih zaposlenih in preverjanje novo zaposlenih, je naštela dr. Jožica Rejec.
OKVIR
Problemov ne pometajo pod preprogo
„Zavedamo se, da rezultate ustvarjajo ljudje. Rešitve postajajo vedno boljše, bolj kompleksne in krajši roki izvedbe. Projekti so v bistvu neprestane iteracije rešitev s kupcem, dobavitelji, tehnološkimi rešitvami in dobavitelji opreme,.. Prav tako pa so tudi interne iteracije najprej med prodajo (trženjsko vsebino), razvojem in upravo, ko se odločamo za nove projekte, posle po naročilu in nove programe. Zato, ker vlada med nami visoka raven zaupanja, smo usmerjeni v rešitve in potencialnih problemov ne pometamo pred preprogo ali pa si jih mečemo kot vroč kostanj, ko do njih pride. Vsak prevzame odgovornost za svoje strokovno področje. Ko se odločimo, naredimo še listo pogojev in nalog, ki jih bomo naredili, da bo projekt uspešen. Kadar se izkaže, da odločitev ni bila prava, analizirano vzroke, ugotovimo kaj bomo naslednjič naredili drugače in se iz primera veliko naučimo. Takšnih primerov je bilo že kar nekaj in prav zaradi ustreznega pristopa do „napak“ smo veliko stvari spremenili,“ poudarja dr. Jožica Rejec, predsednica uprave Domel Holdinga.