Dvigu ugleda menedžerskega poklica namenjamo veliko pozornosti. Kdo drug pa bo Slovenijo potegnil v smer razvoja?! Le menedžerji imamo vzvode, da kreiramo neko novo vrednost. In najprej je treba denar ustvariti, šele nato lahko razmišljamo o tem, kako ga bomo delili. Menedžerski poklic bi moral biti bolj spoštovan.
Drži, toda gre za dvosmerno cesto. Ugled si je treba prislužiti, v zadnjih letih pa smo bili priče številnim anomalijam...V določenem obdobju je verjetno obstajala naveza med gospodarstvom in politiko. S tem se nisem nikoli ukvarjal, čudi pa me, da so nekateri prejemali visoka posojila. Verjetno jih ne bi mogli, če se še kdo iz političnih vrst s tem ne bi strinjal. Menedžerji z neetičnimi praksami so bili iz združenja izključeni s sklepom častnega razsodišča ali pa so se sami poslovili.
S padanjem ugleda so menedžerji izgubili tudi moč vplivati na politiko. Vam vlada prisluhne v zadostni meri?Niti ne. Včasih težko razumemo, zakaj so sindikati v pogajanjih z vlado bistveno močnejši od gospodarstvenikov, ki ustvarjamo denar. Ena od težav je, da smo zelo razpršeni. Morda imamo celo preveč stanovskih organizacij.
Vam ne prisluhnejo niti pri privatizaciji? Kaj bi bilo po vašem smiselno prodati?Država ima lastniške deleže v približno sto podjetjih. Med njimi je precej takih, kjer ima minimalne deleže. Druga skupina so podjetja, kjer ima država večje deleže, a so v panogah, kjer lastništvo države nima posebnega smisla, denimo v turizmu. Iz teh podjetij bi se morala država čim prej umakniti. Tretja skupina so podjetja, kjer je morda smiselno, da država ohrani lastništvo v smislu portfeljskih naložb. Potem pa pridemo do skupine okoli 30 podjetij, za katera je treba za vsako posebej razmisliti o strategiji in lastniški strukturi. V to skupino sodijo NLB, Luka Koper, Dars...
Bi bilo smiselno Luko Koper privatizirati?Z vidika prihodkov, ki znašajo okoli 150 milijonov evrov, ni zelo velika družba. Če hkrati pogledamo, kolikšen del slovenske obale zavzema, se človek včasih vpraša, ali je to sploh mogoče. Zemljišča in pomolov ne bo nihče odnesel. Ena od rešitev je podelitev koncesije za upravljanje Luke pod vnaprej določenimi pogoji.
Kaj pa Telekom, ki je trenutno politično najbolj aktualen?Nobenih strateških prednosti ne vidim v državnem lastništvu. Ko smo ga pred leti prodajali, je bil vreden bistveno več, kot je danes, v prihodnosti pa lahko postane vreden še manj. Če obstaja možnost, da postane ustrezno dobičkonosen, bi bilo smiselno, da bi država v njem zadržala manjši lastniški delež in prejemala dividende. Eden od močnih akterjev proti privatizaciji so sindikati.
Kako pa je voditi podjetje v tuji lasti? Vam lastniki puščajo dovolj dobička za vlaganja?Marsikdo misli, da so tuje družbe vodene na način, da so hčerinske družbe po posameznih državah relativno samostojne. Toda tuje korporacije so danes zelo integrirane, njihovo poslovanje je prepleteno, posamezna družba znotraj skupine pa ima določene odgovornosti. Danfoss Trata je proizvodno-razvojni center za regulacijsko opremo, daljinsko ogrevanje in klimatizacijo ter prenosnike toplote. Naš ugled znotraj Danfossa je zelo dober. Ko smo na začetku leta praznovali dvajsetletnico pod okriljem Danfossa, je Slovenijo s soprogo obiskal glavni lastnik in z njima ves poslovodni odbor. Nakup Danfossa Trata leta 1995 ocenjujejo kot eno najboljših akvizicij koncerna.
Zakaj pa ste pred leti Nemcem prodali črnomaljski Danfoss Compressors, ti pa so proizvodnjo preselili na Slovaško?Ob izbruhu krize leta 2008 in 2009 smo imeli rahlo izgubo. Takrat se je zamenjalo najvišje vodstvo koncerna. Ena ključnih strateških odločitev novega vodstva je bila dobičkonosna rast. Ker je zaradi naraščajoče konkurence posel s kompresorji postajal vse manj donosen, je bila sprejeta odločitev o prodaji. To je bila izjemna težka odločitev. Kompresorji so bili namreč eden od prvih izdelkov Danfossa ob nastanku leta 1933. Velik del razvoja koncerna je temeljil na proizvodnji kompresorjev. Danfoss je z njimi dosegal petino vseh prihodkov, ki so lani znašali 4,5 milijarde evrov. Po prodaji divizije kompresorjev so več energije usmerili v hidravliko (Sauer Danfoss). V minulem letu je Danfoss z nakupom finskega proizvajalca frekvenčnih regulatorjev elektromotorjev Vacon izvedel največjo akvizicijo doslej.
Kje kot prvi med menedžerji vidite priložnost za Slovenijo?V turizmu in tehnično-kompetenčnih centrih. Tehnične fakultete so še vedno dobre. V Danfossu Trata v razvojnem oddelku deluje okoli 50 strokovnjakov. Razvijamo predvsem izdelke, ki se proizvajajo v Sloveniji, prodajajo pa po vsem svetu. Podoben center imajo tudi v slovenskem IBM, kjer razvijajo storitve za vso regijo. Sestavne dele za našo proizvodnjo kupimo v Sloveniji, zato okoli nas nastaja cel grozd industrije. Za gospodarstvo in turizem bi največ naredili, če bi se ugled Slovenije nenehno povečeval.
Kako? Na lestvici švicarskega Inštituta za razvoj menedžmenta IMD smo se lani med 60 državami uvrstili šele na 55. mesto.Z lestvico IMD smo se v Združenju Manager veliko ukvarjali. Oblikovali smo delovno skupino za konkurenčnost, ki izhaja prav iz lestvice IMD.
In? Ste menedžerje poučili, kako morajo odgovarjati na vprašanja?Tudi. Našim članom svetujemo, da anketo vzamejo resno in da posredujejo realne odgovore. Polovico ocene predstavljajo dejanski podatki, polovica pa se odraža iz samoocene menedžerjev. Po dejanskih podatkih se niti ne uvrščamo tako slabo, slabše se odrežemo pri percepciji menedžerjev. Vprašati se moramo, ali je res vse tako slabo. Ali pa si nekateri predstavljajo, da je v drugih državah vse lažje. Zdi se, da nam včasih manjka realna primerjava. Skušali smo tudi prevetriti bazo podatkov podjetij, ki sodelujejo v IMD anketi – da bi zagotovili čim bolj realno oceno.
Ko ste bili lani imenovani za predsednika Združenja Manager, ste dejali, da se boste zavzemali, da se bo donosnost na kapital slovenskih podjetij v štiriletnem mandatu zvišala z 0,5 na 5 odstotkov. So načrti uresničljivi?Presenetilo me je, da na ravni vsega slovenskega gospodarstva dosegamo tako nizko dodano vrednost. Zato si rečeš, da smo kot hrčki, delamo, delamo, vendar nič ne ustvarimo. S tem je nekaj narobe. Na gospodarstvo se je gledalo kot na sredstvo, da se nekako preživi, da so ljudje zaposleni. V zadnjem času pa je vendarle mogoče zaznati določene premike v pravo smer. O tem, kaj bomo ustvarili, kako bodo podjetja rasla, dosegala vsako let več dobička, ki bi gnal vse naprej, pa nismo veliko debatirali. Beseda dobiček se skoraj ni smela izgovoriti. Zato sem ob nastopu funkcije v Združenju Manager na vidno mesto postavil prav dobiček, ki je gorivo za razvoj podjetij. To kategorijo moramo pravilno razumeti. V povprečju smo ustvarjali prenizke dobičke, stroški so se zviševali. A namesto da bi se ukvarjali s tem, kako bi zvišali produktivnost, smo šli v banko po novo posojilo, podjetja pa so postajala prezadolžena. In potem so banke krive, da jim ne odobravajo več posojil!
Kako bi lahko slovenske družbe kar najhitreje zvišale dodano vrednost na zaposlenega? V Danfossu Trata je lani znašala 105.000 evrov, slovensko povprečje pa znaša slabih 40.000 evrov.Produktivnost zvišujemo najmanj za deset odstotkov na leto. Recepti so znani. Delamo po načelih vitke proizvodnje. Za zvišanje produktivnosti je treba postaviti cilje. Višja produktivnost ne pomeni, da v delu tovarne narediš nekaj hitreje, temveč da celotno ustvarjeno vrednost zvišaš z enakim številom zaposlenih oziroma da zaposluješ manj delavcev za enako doseženo vrednost. Če predpostavimo, da prodaje ne moremo zvišati, produktivnost pa bi želeli dvigniti za deset odstotkov, to pomeni, da moramo imeti 10 odstotkov manj zaposlenih. V številnih primerih je problem dodane vrednosti v tem, da imajo podjetja za promet, ki ga dosegajo, preveč zaposlenih. V Danfossu Trata smo znali število zaposlenih stalno prilagajati. Imeli smo srečo, da smo v vsem obdobju rasli tako, da smo precejšen del izboljšane produktivnosti kompenzirali z rastjo. Z leti pa rast produktivnosti postaja vse bolj zapletena in dražja, pravzaprav je nemogoča brez avtomatizacije proizvodnje.