Se tudi vi strinjate, da je smisel za humor ena od pomembnejših vrlin uspešnega vodje, tako kot trdi dr. Pierre Casse, predstojnik katedre za voditeljstvo na IEDC – Poslovni šoli Bled? »Osebe, ki nima smisla za humor, sam ne bi nikoli zaposlil na vodstvenem položaju!« med drugim zelo jasno pove Casse. Zakaj? »Za to obstajajo vsaj trije močni razlogi. Ob humorju se ljudje sprostijo, človek pa potrebuje sprostitev in občutek lagodja. Veseli ljudje lažje ustvarjajo in zato je ena ključnih nalog vodje, da ustvarja okolje, kjer so ljudje lahko ustvarjalni in inovativni. Ljudje, ki so sproščeni in uživajo pri delu, so bolj učinkoviti, to je povsem jasno! Sploh pa so ljudje, ki nimajo smisla za humor, zategnjeni in preprosto – dolgočasni.«
Tako slikovit je dr. Casse tudi, ko govori o tem, kakšen mora biti vodja v hitro spreminjajočem se poslovnem svetu. Pred njim so namreč trije ključni izzivi: redefiniranje poslovnega sveta, nove oblike dela in nov koncept dela. Po njegovih besedah je razvoj komunikacijskih tehnologij prinesel nove oblike komuniciranja in odnosov tudi v poslovni svet, kjer so se pravila igre spremenila.
Ključni cilj posla ni več zgolj ustvarjanje dobička, pač pa razvoj in prodaja izdelkov ter storitev, ki izboljšujejo kakovost življenja porabnikov. »Finančni trgi se morajo redefinirati. Ni prav, da ustvarjamo denar iz ničesar. Ni prav, da špekuliramo in obljubljamo nekaj, česar sploh še ni. Denar naj se vlaga v ljudi, saj le tako ustvarjamo celovit krog družbenega razvoja,« poudarja dr. Casse.
Po njegovem mnenju je ločevanje službenega in zasebnega življenja nesmiselno, ker je to preprosto nemogoče. »Po navadi službene težave nosimo domov in s tem vplivamo na ozračje v družini in obrnjeno. Zato je treba iskati ravnovesje med službenim in zasebnim življenjem, ki sta vse bolj prepletena. Sicer pa lahko delamo že od koder koli. Zato naj bo za vodjo ključna naloga, da ustvarja okolje, v katerem so sodelavci zadovoljni, ustvarjalni, inovativni in učinkoviti, četudi niso ves čas v pisarni. Namesto da bi menedžment 80 odstotkov svojega časa namenil svojim sodelavcem in tako zagotavljal, da podjetje uspešno raste, ga še vedno porabi za to, da jim pri delu postavlja predvsem nepotrebne ovire,« poudarja Casse.
Ob tem pa opozarja tudi, da menedžment prevečkrat pozablja, da se mora tudi sam ves čas učiti in strokovno ter osebno razvijati. »Povsem nepotrebno je, da imate mukotrpne in napete sestanke. Poskrbite, da so kratki in dinamični. Poleg tega nikoli ne končajte sestanka, ne da bi sodelavce postavili pred zanimiv izziv. Tako si ne bodo le zapomnili tega sestanka, pač pa jim bodo možgani brbotali od navdušenja.« In tako kot ugotavlja analiza odgovorov anket Zlate niti, tudi Casse poudarja, naj vodje dobrih dosežkov nikar ne pozabijo pohvaliti. Zaposleni namreč opozarjajo, da njihovi nadrejeni tega ne počnejo prav pogosto. Kar lahko hitro privede do nemotiviranosti za delo, nezavzetosti in nezaupanja.
Zato naj si vodja oziroma menedžment prizadeva, da je zgled svojim zaposlenim ter si tako zgradi zaupanje, ki je seštevek verodostojnosti in zanesljivosti v ulomku z egom vodje. Dober vodja potrebuje močan ego, da je lahko uspešen, vendar le pod pogojem, da se ljudje nanj lahko zanesejo in da izpolni, kar obljubi.
In za konec še preizkus. Direktor podjetja, ki je vodilno na svojem področju, zaposleni pa so izjemno motivirani in imajo veliko inovativnih idej o širitvi podjetja, so visoko zavzeti in dobro seznanjeni z vizijo podjetja, namerava oditi za teden dni na službeno pot. Kaj naj naredi pred odhodom? Casse ponudi štiri odgovore:
a) Ne reče ničesar. (Sodelavci so dovolj opolnomočeni.)
b) Sodelavce seznani z lastnimi zamislimi in jim prepusti končno odločitev, svojega mnenja torej ne vsiljuje.
c) Skliče sestanek pred odhodom in preveri, ali vse stvari tečejo, kot bi morale.
č) Razdeli naloge in zapiše, kakšne rezultate pričakuje ob vrnitvi.
Po Cassejevih izkušnjah večina slovenskih menedžerjev izbere zadnji odgovor. »Zato ker je to preprosto del slovenske korporativne kulture. Menedžerji se namreč tako odzivajo na pritiske iz okolja. Zgodovinsko gledano so bili vedno navajeni ukaze bodisi sprejemati bodisi jih dajati. Torej je bilo – in naj bo zato tudi sedaj – jasno, kdo mora kaj narediti in kako. Le mlajša generacija, ki sedaj prihaja na vodilna mesta, se odloči za odgovor b. Zelo malo pa je vodij, ki povsem verjamejo v svoje sodelavce oziroma jih opolnomočijo.«