Ukinitev sredstev, namenjenih za različne oblike izobraževanja, je bila v večini podjetij med prvimi ukrepi za zmanjšanje stroškov. O tem ukrepu bi težko rekli, da prispeva k bistvenemu zmanjšanju celotne mase stroškov, vendar pa lahko, če se učenje povsem zanemari, povzroči nepopravljivo škodo. Podjetja, ki se zavedajo, da sta nenehno učenje in prenos znanja neprecenljiva, so zato razvila najrazličnejše oblike internega izobraževanja.
»Neformalno se v podjetju lahko učimo vedno in povsod, od vsakega sodelavca in v vsakem trenutku, če smo seveda odprte narave in znanje ter nove informacije zajemamo s polno žlico ter brez predsodkov. Ker pa je podjetje organizacija različnih ljudi, ki je ustvarjena z določenim namenom in jasno vizijo, je v njem treba poskrbeti za sistematično učenje, pa tudi za naključne dogodke, ki so vezani na razvoj kompetenc zaposlenih,« poudarja Janez Žezlina, partner in soustanovitelj svetovalnega podjetja Energos.
Ali veste, koliko vaše podjetje že ve?
»Včasih menedžerje ali vodje v podjetjih, kjer delujem, vprašam provokativno: Ali vaše podjetje ve, koliko vaše podjetje že ve? Koliko je namreč tako imenovanega tihega znanja v njihovih ljudeh, ki ni uporabljeno oziroma se ga ne deli! Za slovenska podjetja je danes velik izziv vzpostaviti in spodbujati kulturo stalnega učenja ter sistematičnega internega prenosa znanja med zaposlenimi s pomočjo formalnih in načrtovanih, pa tudi naključnih dogodkov, kjer gre preprosto za to, da lahko vsaka delovna aktivnost oziroma proces pomeni tudi priložnost za učenje.«
Četudi je po mnenju Žezline kriza v podjetjih dvignila raven zavedanja o pomenu nenehnega učenja in usmerila njihov fokus na interna izobraževanja, pa je prepričan, da je tu še veliko prostora za izboljšave. »Predvsem kar se tiče popisa znanj v podjetjih oziroma oblikovanja zemljevidov znanj, sistematičnega in načrtnega usposabljanja internih trenerjev, coachev, predavateljev, mentorjev, njihove motivacije, pa sistematike pri izvajanju internih delavnic, kot so na primer redne predstavitve dobrih praks v živo ob vedno enakem času v mesecu (t. i. dan za usposabljanje), ter tudi pri izvedbi videokonferenc in prikaza te vsebine na intranetu podjetja.«
Po prepričanju Žezline prav intranet postaja vse bolj pomembno orodje. »Na njem so informacije in znanja ter dobre prakse, ki jih zaposleni potrebuje za svoje delo, zato je lahko intranet obsežna zakladnica znanja podjetja. Uspešna podjetja vanj vlagajo več resursov, energije in časa kot v svoje spletne strani, ki so namenjene eksterni javnosti.«
Sogovorniki so se ves čas učili
Boštjan Bregar, izvršni direktor Marga, je v enem od dnevniških zapisov v Podjetniškem dnevniku zapisal, da se je treba učiti o načinih učenja. »V Londonu sem bil v torek s kandidati za marketing in prodajo povabljen na novoletni sprejem naših investitorjev. V sredo zjutraj pa sem bil prvič na delovnem zajtrku, na katerem so se zbrali vodilni vseh podjetij iz portfolia Notiona, da bi govorili o svojih prodajno-trženjskih izzivih. Čeprav sem po vabilih nekako pričakoval, da bosta to zelo različna dogodka, sem na koncu presenečeno ugotovil, da sta bila oba primarno namenjena mreženju in kolektivnemu učenju. Zabava je bila v baru in vsi partnerji Notiona so me večino večera spoznavali z direktorji drugih družb. Vsak pogovor je bil zelo podoben. Kaj delaš, v kateri fazi razvoja si, kako vidiš trg, kako se misliš boriti z velikimi igralci ... Z vsakim novim vprašanjem sem presenečeno ugotavljal, da je prav vsak moj sogovornik pogovor izrabil za učenje o mojih trženjskih prijemih in strateških izzivih. Navdušen sem bil, kako vešči so bili v 15-minutnem pogovoru ugotoviti, kaj in kako delamo. In prav vsak je po učni uverturi kmalu začel pogovor o možnih načinih sodelovanja. Iskali so način, kako skupaj kaj narediti. Logika za njih je bila enostavna. Če so naši investitorji v nas videli nekaj več, potem se z nami splača sodelovati.
Naslednje jutro se je moje učenje nadaljevalo. Vsako podjetje je poslalo vodjo marketinga ter prodaje in vsak od nas je moral povedati, kakšni izzivi nas čakajo, kaj lahko ponudimo drugim udeležencem kot neko spoznanje o trgu in kakšno pomoč potrebujemo. Prvi šok je bil, ko sem izvedel, da za isto mizo sedita predstavnika dveh podjetij iz portfelja, ki ponujata zelo podobno storitev kot mi. In prav brez vsakega zadržka sta delila svoje težave in se pogovarjala o priložnostih na trgu. Vsak posameznik je bil izredno vešč svojega področja, hkrati pa so vsi do zadnjega iskali način, kako bi se še kaj naučili. Učenje je v DNK prav vsakega posameznika, s katerim sem se pogovarjal. Proti koncu sem odkril, da se pred mojimi očmi dogaja nekaj zanimivega. Bil sem vpet v proces družabnega skupinskega učenja. Kako inteligentno od naših investitorjev! Več kot smo delili, več znanja smo pridobivali. To znanje bi veliko stalo, če bi ga morali pridobivati sami.«
Je učenje v DNK vašega podjetja?
Učenje je v DNK prav vsakega podjetnega posameznika, koliko pa je v DNK slovenskih podjetij? Se znajo tudi ta, kot je slikovito opisal Bregar, učiti od drugih deležnikov? »Seveda, nekatera zelo uspešno, druga manj. Poznam številne primere podjetij, ki so s svojimi dobavitelji razvili partnerske mreže in razvijajo izdelke skupaj z njimi. Gre torej za produktni menedžment, ki presega okvirje podjetja – od dobaviteljev in vse do kupcev. Tudi soustvarjanje rešitev skupaj s kupci ter učenje od njih je odlična dobra praksa, ki podjetjem vedno bolj omogoča doseganje edinstvenih konkurenčnih prednosti, predvsem pa jih še dodatno zbliža s svojimi strankami, ki tako postanejo dolgoročni partnerji podjetja.«
Žezlina je prepričan, da sta prav stalna absorpcija in uspešna uporaba informacij, tako s trga (eksterne informacije) kot tudi od drugih ključnih deležnikov, še posebno pa zaposlenih (interne informacije), najbolj pomembni za ohranjanje vitalnosti oziroma za uspeh vsake organizacije. »Dokler je organizacija odprta do novih informacij, dokler jih sprejema in sistematično deli znotraj organizacije, toliko časa ostaja vitalna. V nasprotnem primeru postaja samozadostna, birokratsko vodena, rigidna in tako počasi, a zanesljivo izgublja svoje trajne konkurenčne prednosti, ki dolgoročno temeljijo predvsem na ljudeh in sistematični uporabi njihovega potenciala.«