O upravljanju raznolikosti zaposlenih v slovenskih in tujih podjetjih bo uvodoma spregovorila Tanja Kosi s Fakultete za management, rezultate anketne raziskave pa bo predstavil njen kolega dr. Borut Nastav. Sledila bo okrogla miza, na kateri bodo sodelovali Tanja Ščuka, direktorica za kadre v farmacevtski družbi Roche, finalistu Zlate niti 2011, Blanka Žerjav, vodja službe za kadre in nagrajevanje v podjetju Henkel Slovenija, in Mojca Križnar, direktorica svetovalnega podjetja Hill International. Z gostjami se bo pogovarjal dr. Primož Dolenc s Fakultete za management. Udeležba na dogodku je brezplačna, obvezne pa so predhodne prijave na elektronski naslov pr@fm-kp.si

Pogovarjali smo se z dr. Kosi in dr. Nastavom. Raziskava o upravljanju raznolikosti zaposlenih je nadgradnja lani zaključene raziskave o diskriminaciji na trgu dela v Sloveniji, ki so jo izvedli sodelavci na Fakulteti za management. „Gre za odziv na aktualne razprave v strokovnih krogih in naraščajočo raznolikost na vse bolj odprtem slovenskem trgu dela. V tuji literaturi je opisanih več primerov dobrih praks tujih podjetij, ki so raznolikost zaposlenih izkoristila kot tržno nišo in ki jih je vsaj deloma mogoče posnemati. Ker menimo, da tržni sistem (boljše) deluje na osnovi spodbud kot prepovedi diskriminacije, želimo vodilnim v podjetjih in ostalim zaposlenim pokazati potencial, ki ga v sebi nosi raznolikost posameznikov. Izvedbo raziskave sta nam bistveno olajšali njena financerja, Ministrstvo za delo družino in socialne zadeve in Javna agencija RS za raziskovalno dejavnost,“ je pojasnila Tanja Kosi.

Celoten projekt, ki je sestavljen iz več faz, traja od novembra 2010 in se pravkar zaključuje. Prva faza je obsegala celovit pregled zakonodaje s področja enake obravnave posameznikov in pregled literature ter primerov dobrih praks podjetij, ki so med bolj naprednimi na področju upravljanja raznolikosti. „V tej fazi smo izvedli še poglobljena intervjuja s podjetjema IBM Slovenija in Mercator IP. Druga faza je bila izvedba polstrukturiranih intervjujev na vzorcu srednje velikih (15) in velikih (5) podjetij v Sloveniji, s katerimi smo pridobili izhodiščni vpogled v odnos do raznolikosti in uveljavljene ukrepe upravljanja z raznolikostjo v slovenskih podjetjih (t.j. prilagajanja odnosov, procesov in organizacijske strukture raznolikosti zaposlenih). Na podlagi druge faze smo zasnovali in izvedli tretjo fazo projekta v obliki velike anketne raziskave o upravljanju raznolikosti med podjetji v Sloveniji. Definirana populacija srednje velikih in velikih podjetij, na katera smo naslovili ankete, je štela 1.372 enot, odgovore pa smo dobili od 344 podjetij.“

Katere različnosti vse ste merili in zaznali v podjetjih?
Merili smo raznolikost glede na osebne okoliščine, ki so se v prejšnjih raziskavah izkazale kot pomembne za slovenski trg dela. Sem spadajo starost, spol, izobrazba, narodna pripadnost, veroizpoved, spolna usmerjenost, starševstvo, zakonski stan, osebni slog, hobiji ter status invalidnosti.
Zaznali smo precejšnjo raznolikost pri osebnih okoliščinah, kot so starost, spol, starševski status, zakonski stan, izobrazba, hobiji, osebni stil ter kraj bivališča. Manj raznolikosti smo v fazi intervjuvanja zaznali pri osebnih okoliščinah rasa, etična pripadnost, veroizpoved, spolna naravnanost in omejitve pri delu, ki so psihične narave.

Katere so prednosti, ki jih raznolikost prinaša podjetjem?
Prednosti, ki jih spoštovanje raznolikosti, njeno pozitivno vrednotenje ter ustrezno upravljanje prinaša podjetju so zlasti: boljša morala ter zadovoljstvo zaposlenih, dobra javna podobna oziroma ugled, boljši dostop do talentiranih zaposlenih, nižji stroški dela, povezani z absentizmom in fluktuacijo zaposlenih, spodbujena kreativnost v timih, novi pristopi k reševanju problemov; boljše zadovoljevanje potreb strank in povečana prodaja manjšinskim skupinam v populaciji..

Ali lahko navede kak konkreten primer dobre prakse na tem področju?
V britanskem podjetju B&Q so na osnovi eksperimenta in raziskave ugotovili, da je za prodajo optimalno, če je starostna struktura trgovcev podobna starostni strukturi kupcev, saj pride do boljšega nagovarjanja njihovih potreb in želja. Temu ustrezno so usmerjali strukturo prodajnih timov. V podjetju PepsiCo je skupina zaposlenih v okviru Latino kluba pomagala pri razvoju in zasnovi promocije tortilja čipsa, ki je danes tudi na naših trgovskih policah. V podjetju Delloite & Touche so ugotovili, da je za večjo fluktuacijo žensk v podjetju vsaj delno kriva prevladujoča moška kultura na vrhu hierarhije. Ukrepi v smeri njenega prilagajanja so podjetju olajšali širjenje in izboljšanje poslovnih rezultatov. Med vodilnimi na tem področju je korporacija IBM, ki med drugim tudi s svojo celovito strategijo upravljanja raznolikosti privablja najbolj talentirane ljudi in utrjuje svoj ogled v javnosti. Proizvajalec avtomobilov Subaru je tržno nišo našel v oglaševanju, ki je bilo ciljno usmerjeno k skupini homoseksualcev, ki skladno z raziskavo v večji meri vozijo t.i. mehke terence kot celotna populacija ljudi.

Katera pa so tveganja, ki jim je podjetje izpostavljeno, če ne zna upravljati raznolikosti?
Povečevanje raznolikosti zaposlenih brez ustreznih pristopov predstavlja tveganje za nesporazume med različnimi skupinami zaposlenih ter počasnejšo in težavnejšo komunikacijo. Slabo upravljanje raznolikosti ustvarja nezadovoljstvo med posamezniki ter napetosti in konflikte v podjetju. Tako lahko vodi do nižje produktivnosti in kreativnosti zaposlenih, do slabega ugleda podjetja v očeh potencialnih odjemalcev ter nenazadnje do slabših ekonomskih rezultatov podjetja.

Zakaj v Sloveniji upravljanje raznolikosti šele prihaja na dnevni red menedžerjev in ali prav multinacionalke na nek način pomagajo orati ledino?
Upravljanje raznolikosti zaposlenih se je kot del ravnanja z zaposlenimi (HRM) najprej uveljavil v ZDA, kjer je raznolikost prebivalstva znatno večja kot pri nas. Z odpiranjem slovenskega gospodarskega, izobraževalnega, kulturnega in nasploh družbenega prostora se je povečala naša izpostavljenost medsebojni raznolikosti in napredku stroke na področju soočanja z njo. Podružnice multinacionalnih podjetij zagotovo pomenijo nov veter v tem pogledu in podatki naše raziskave potrjujejo, da so podružnice multinacionalk v pogledu na raznolikost in pri snovanju strategij njenega upravljanja bolj napredne od domačih podjetij. Vendar pa raziskava (morda presenetljivo) pokaže, da te razlike pri konkurentih aktivnostih in ukrepih (npr. omogočanju prilagodljivega delovnega časa, dela od doma, koriščenja izrednega dopusta ali dodatnega dopusta za družinske zadeve) zbledijo.

Je upravljanje raznolikosti v mladih in manjših podjetjih lažje in zakaj?
Z raziskavo nismo zajeli majhnih ter mikro podjetij v Sloveniji, saj je proces odločanja in delovanja v majhnih podjetjih običajno drugačen od tistega v večjih podjetij z bolj razvejano organizacijsko strukturo. Majhna podjetja so po naravi bolj prožna, kar je dobra osnova za upravljanje raznolikosti, hkrati pa so zaposleni v bolj neposrednem in intenzivnem stiku drug z drugim, kar lahko hitro vodi do napetosti. Majhnost kolektiva in omejenost s sredstvi sta tudi objektivni oviri za ukvarjanje z bolj specifičnimi področji ravnanja z zaposlenimi. Kar nekaj ukrepov s tega področja manjši podjetniki zato izvajajo intuitivno, kar ni narobe.

Med prvimi ameriškimi družbami, ki so začele sistematično uvajati upravljanje raznolikosti so bile Ford, General Motors, General Electric, HP, IBM in P&G. Katera podjetja bi lahko izpostavili v Sloveniji?
Velika anketna raziskava je bila anonimna in zato težko identificiramo podjetja, ki k upravljanju raznolikosti pristopajo najbolj celovito. Izpostavimo lahko le podjetja, za katera smo sami ocenili, da se s področjem (vsaj delno) posebej ukvarjajo in so hkrati bila pripravljena na sodelovanje. To so IBM Slovenija, Poslovni sistem Mercator (oziroma znotraj njega Mercator IP), Henkel Slovenija in Hill International Slovenija. Tudi v procesu polstrukturiranega intervjuvanja nas je kakšno od podjetij prijetno presenetilo.

Za učinkovito upravljanje podjetij naj bi bili potrebni trije izpolnjeni pogoji: vertikalna in horizontalna usklajenost ter informiranje zaposlenih. Lahko poveste o tem kaj več?
Vertikalna usklajenost pomeni, da je zastavljena strategija upravljanja raznolikosti usklajena z vizijo podjetja, s poslovnimi cilji in s poslovno strategijo podjetja. Ko si podjetje zastavi, kaj želi doseči oziroma kaj želi postati, mora pot do tega (strategija) upoštevati in čim bolje izkoristiti osebne okoliščine in potenciale zaposlenih. Horizontalna usklajenost pomeni, da je strategija upravljanja raznolikosti povezana z ostalimi politikami, npr. plačno politiko, politiko nagrajevanja in napredovanja, politiko zaposlovanja, politiko enake obravnave na delovnem mestu. Upravljanje raznolikosti zahteva tudi dobro informiranost vseh zaposlenih o tem, kam jih želi vodstvo popeljati in kako, torej o viziji, ciljih in strategijah. Pomembno je tudi, da so managerji jasno zavezani k izgradnji k raznolikosti usmerjene kulture organizacije.
Šele ko so izpolnjeni ti pogoji, si lahko podjetje obeta številne pozitivne učinke upravljanja raznolikosti zaposlenih.
Predpogoj pa je vsekakor tudi to, da vodilni v podjetju najprej spoznajo/ocenijo in pozitivno vrednotijo raznolikost zaposlenih in poslovnih partnerjev. Razumeti morajo potencialne pozitivne učinke raznolikosti na organizacijo ter tveganja v zvezi z raznolikostjo. Šele potem naj sledi aktivno prilagajanje strukture zaposlenih in njihove organizacije v smeri razvoja heterogene organizacijske kulture in uresničevanja ciljev podjetja.