Dinamika izmenjave je tudi v organizacijskem okolju lahko zelo preprosta, a seveda le, če obe strani poskrbita, da dajeta tisto, za kar sta se dogovorili, oziroma tisto, kar je od obeh strani realno pričakovano. Pa vendar se zadeve najbolj zapletejo ravno tu.

Morda zato, ker v splošnem vlada prepričanje, da motiviranje poteka na en, univerzalen način ali pa da je dovolj motivirati ljudi dvakrat na leto. Morda zato, ker se namesto izgradnje zaupanja raje vzpostavljajo principi nadzora, namesto sistema stimuliranja, pa sistem restrikcij. To je približno tako, kot če bi za vsako jed uporabljali le sladkor, in to samo dvakrat letno; ali ko bi otroku namesto nagrade za uspeh prisolili klofuto – za vsak primer, da se ne bi začel grdo obnašati.

Motiviranje predvsem ne more biti enkraten dogodek, ampak je proces, konstantno stanje menjave. Menjave dobrega za dobro, ne menjave odsotnosti kazni za dobro delo.

Spoznavajte svoje ljudi in delovna mesta ter postavite jasne standarde dela.

V motivacijo je vpletenih toliko različnih, med seboj prepletajočih se notranjih in zunanjih dejavnikov, da je v resnici težko konstantno vzdrževati visoko raven motiviranosti. Preden lahko človeka motiviramo, ga moramo najprej poznati – ne »spoznati«, ampak »spoznavati«. To je prvo pravilo. Motivacija je proces zato, ker se ljudje spreminjamo bodisi zaradi notranjih vzgibov bodisi zaradi zunanjih okoliščin. V namene spoznavanja zaposlenih izvajamo letne razgovore, t. i. team building, testiranja, razvojne centre itn. Naj nam vsak sam pove, česa si želi, da bo bolj zadovoljen. Udeležba zaposlenih pri oblikovanju načina motiviranja na posameznika deluje zavezujoče in ga sili, da prevzame odgovornost.

Drugo pravilo je: spoznajte vsako delovno mesto, standarde dela, cilje dela, metode itn. Le tako boste vedeli, kaj lahko pričakujete od človeka na tem delovnem mestu. Tudi zaposlenemu boste tako lahko predstavili jasne standarde dela in delovne učinkovitosti ter mu v zameno ponudili ustrezno nagrado. To pa je že eden od zelo pomembnih motivacijskih dejavnikov. Ljudje morajo in želijo vedeti, kaj in koliko morajo narediti ter kaj in koliko bodo dobili v zameno. Seveda se morajo s tako menjavo tudi sami strinjati in kar je še bolj pomembno, standardi dela morajo biti realni. Že sama nerealnost standardov dela namreč uničuje motivacijo.


Kriza

Kriza je v ljudi naselila strah, nemoč, negotovost in večjo potrebo po varnosti.

Poleg običajnih pravil motiviranja je v času krize pomembno predvsem dvoje: transparentna dvosmerna komunikacija in vodenje z zgledom. Bolj kot kdajkoli je v teh časih naloga menedžerja, da dela tako, kot pričakuje, da bodo delali drugi. Da vodi z lastnim zgledom. Bolj kot kdajkoli poprej se bodo morali menedžerji potruditi, da pokažejo svojo integriteto, vrednote ter moralno-etična načela. Če menedžer od svojih ljudi terja, da v času krize in zaradi krize delajo 150-odstotno, potem mora sam delati 200-odstotno. Če pričakuje zavezanost vseh zaposlenih k istemu cilju, isti viziji, mora poskrbeti, da so ti cilji skrajno transparentni, vizija pa predstavljena s konkretnimi koraki.

Transparentna komunikacija o realnem stanju podjetja, o strategiji in kratkoročnih ciljih ter seznanjanje ljudi z njihovo realno vlogo pri uspešnem delu podjetja učinkujejo motivacijsko. Ko se je Ferrari konec 60. let prejšnjega stoletja znašel v krizi, je Enzo Ferrari odkorakal med ljudi v proizvodnjo in jih naravnost in odkrito seznanil s tem, kaj se dogaja in kaj pričakuje od njih. In ljudje so zagrabili za delo. Ni jim obljubljal denarnih nagrad, ampak jim je med vrsticami sporočil, da so edini, ki lahko rešijo podjetje, da brez njih ne more nič. Vključevanje ljudi v dogajanje in upoštevanje njihove pomembnosti pri doseganju uspeha, združeno s pravičnim načinom nagrajevanja, na ljudi deluje zavezujoče. Ne pozabimo na pravičen način nagrajevanja! Denar morda res ni motivator, ki bi deloval dolgoročno, kar pa ne pomeni, da nam ga torej ni treba dati iz rok. Denar je in bo eden izmed ključnih motivatorjev. Res je samo, da ni edini. Le poskušajte zaposlenim po enem letu, ko naj bi plača izgubila svoj motivacijski naboj, znižati prejemke, pa boste videli, kaj se bo zgodilo.

Morda transparentna komunikacija ne zmanjša strahu, a razbije hromeč občutek negotovosti. Če vemo, da smo v blatu, se bomo potrudili zlesti iz njega, poiskati rešitev. Če tega ne vemo, ne bomo vedeli niti, kje in kakšno rešitev naj iščemo.

In še nekaj – če boste ob koncu leta dobiček pospravili v žep, ne boste pa primerno nagradili svojih ljudi, vam njihovega zaupanja in volje za delo ne bodo več povrnili nobena teorija, noben nasvet in noben strokovnjak.