Medtem ko minister za kulturo Uroš Grilc opravlja le še tekoče posle, je jasno, da je moderen kulturnopolitični model, ki ga je napovedoval v obliki novega krovnega zakona za kulturo (ZUJIK), najverjetneje za dlje časa padel v vodo. Ena od novosti, ki naj bi jih vpeljal, je tudi omejitev trajanja mandatov direktorjem in ravnateljem javnih zavodov na največ dva mandata, torej deset let.
Večni direktorji ponekod primerni
Za dolžino trajanja vodstvenih stažev je bistveno, na katerem področju zavod deluje. V tujini praviloma velja, da se v javne zavode na področju dediščine kadruje drugače kot v javne zavode na področju žive ustvarjalnosti, je pojasnila raziskovalka kulturnih politik Vesna Čopič. Pri prvih se išče strokovnjaka, ki vodi druge strokovnjake na profesionalno visoko standardiziranih področjih, kjer so tudi pričakovanja in merila znana. To velja za muzeje, arhive in knjižnice. »Pri drugih gre za umetniško osebnost, ki programsko profilira ustanovo in ji da svoj pečat,« je dejala Čopičeva.
Če pogledamo na seznam aktualnih najdaljših stažev, vidimo, da je na njem veliko direktorjev muzejev, odstopajoče dolgi mandati pa praviloma ne veljajo za arhive in knjižnice z izjemo Mariborske knjižnice. Na seznamu je po drugi strani relativno veliko direktorjev, ki delajo z živo odrsko, glasbeno in likovno umetnostjo, kar velja za odhajajočega Mitjo Rotovnika, Zdenko Badovinac, Vladimirja Rukavino, Darka Brleka, Katjo Pegan, Danila Roškerja itd. Dolgi staži se zdijo iz grafičnega prikaza pogostejši v občinskih javnih zavodih, vendar je to mogoče pripisati njihovemu proporcionalno višjemu številu glede na državne.
Fluktuacija direktorjev je podobna v vseh tipih institucij, v muzejih ni bistveno manjša kot v institucijah žive umetnosti. Povprečna institucija je imela od leta 1991 v povprečju štiri različne direktorje. Tudi statistika dokazuje, da je prepogosto menjavanje direktorjev za javno institucijo vse prej kot koristno. Preglednica ob prispevku prikazuje, da so največ direktorjev menjale institucije, ki imajo bodisi težave pri vzpostavljanju stabilnosti poslovanja, tako finančnega kot programskega, bodisi so tipičen plen politike ob menjavah oblasti.
Dolžina mandatov ni povezana z uspehom
Ključno vprašanje je, kakšen je odnos med dolžino mandata in uspešnostjo dela zavoda, pa tudi, ali bi bilo mandate direktorjem smiselno omejiti. Mnenja so različna, dejstvo pa je, da imajo številne izrazito uspešne tuje institucije pogosto »večne direktorje«, ki so njihovi zaščitni znak in nosilci prav tistih programskih politik, ki delajo institucijo uspešno.
V Sloveniji je bolj značilno, da so dolgoletni vodstveni staži značilni tudi za zavode, kjer bi le težko govorili o prepoznavnih blagovnih znamkah oziroma o izrazito prepoznavnih in uspešnih programih. Celo pri prvem direktorju po stažu, Mitji Rotovniku, poznavalci še zdaleč niso enotni, da je Cankarjev dom pod njegovim vodstvom res izkoristil svoje danosti in pritegnil vse potenciale.
Bistveno pri vsej problematiki je, da uspešnosti direktorjev v kulturi nihče sistematično ne ocenjuje. Na ministrstvu so nam navedli, da seveda berejo letna poročila in nadzorujejo ustreznost izvajanja javne službe. Spomnili so tudi na svoje predstavnike v svetih zavodov. O dejavnejšem pristopu z razdelanimi merili in kazalniki pa z ministrstva niti besede.
Razrešitev zaradi slabega dela praktično ni
Odsotnost aktivnega pristopa k vrednotenju kaže tudi podatek o predčasnih razrešitvah direktorjev. Zamenjavo »slabih« direktorjev namreč ministru omogoča zakon, zaradi česar je po mnenju mnogih zakonsko omejevanje mandatov na največ dva zaporedna odveč. A razrešitve so sila redke. V obdobju 1991–2014 je mandat predčasno končalo enajst direktorjev javnih zavodov s področja kulture: osem jih je s funkcije odstopilo zaradi osebnih razlogov, upokojitve ali zaradi nastopa druge funkcije, trije pa so bili predčasno razrešeni. Le pri dveh kot razloge na ministrstvu navajajo takšne ali drugačne nepravilnosti.
Dejstvo je, da zakonodaja omogoča razrešitev le pod pogojem, da direktor krši zakonske predpise ali ne izvaja določb ustanovitvenih aktov. Zakonska omejitev mandata na največ dva bi torej bila smiselna, saj minister lahko direktorja razreši le, če v njegovem delu odkrije formalne napake, ne pa denimo zato, ker bi ocenjeval, da njegovo delo ne dosega vsebinskih standardov.
Ustanovitelji premalo aktivni
Dva letošnja primera dokazujeta, da iskanje vodstvenih kadrov obvladujeta birokracija in dobra omreženost kandidatov. Dosedanji direktor JSKD Igor Teršar je za nov mandat kandidiral kot edini, minister pa ga je, očitno brez zadržkov ali dodatnega angažmaja, potrdil. Za nov, že šesti mandat je kandidiral tudi direktor Arboretuma Volčji Potok Aleš Ocepek, ki je med svoje delovne izkušnje povsem legitimno uvrstil vodenje prav tega zavoda. Vsekakor so mu prišle prav, saj se je ministru zdel najboljši kandidat, četudi so trije drugi prejeli enako število točk razpisne komisije. Ključno vlogo je odigrala soglasna potrditev Ocepka obeh svetov zavoda. Za te v splošnem velja, da so njihovi člani navadno v dobrih ali tudi prijateljskih odnosih prav z aktualnim vodstvom zavodov.
Po mnenju Vesne Čopič je problem v odgovornosti ustanovitelja. Vloga ministrstva ali občine ni v tem, da objavi javni razpis, ampak bi to morala biti aktivna naloga, ko ustanovitelj osebno odgovarja, da najde najboljšega kandidata. Aktualni ZUJIK namreč določa, da lahko ustanovitelj povabi posamezne kandidate tudi neposredno, kar pa se v praksi ne dogaja, saj je birokratski postopek za politične funkcionarje mnogo bolj enostaven in varen.
Čopičeva je prepričana, da nam gre v Sloveniji tako slabo, da bi morali končno spoznati vrednost posameznikov in na njih graditi. »Birokratska kultura je uničujoča, ker omogoča tako skrivalnice, ko se da vse urediti za varnim zavetjem formalnosti, kot tudi idejno impotenco, ker je dovolj, da se dela prav, namesto da bi zahtevali, da se delajo prave stvari.«
