Z ocenjevanjem odličnosti organizacij v Sloveniji se ukvarjate 12 let, šesto leto ste evropski ocenjevalec. Kaj preverjate, ko ocenjujete odličnost v organizaciji?

V postopku kandidiranja za nagrado izdelamo celovito analizo poslovanja devetih področij delovanja, ki jih je na podlagi izkušenj ter podobnih pristopov v ZDA in na Japonskem konec 90. let prejšnjega stoletja določilo 14 velikih in uspešnih evropskih organizacij. Ta vsebinska področja poznamo pod skupnim imenom EFQM model odličnosti, pogovorno pa tudi kot evropski model odličnosti, ki smo ga v Sloveniji prevzeli in na njegovi podlagi leta 1997 uzakonili postopek za dodelitev priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost.

Skupna lastnost odličnih organizacij je, da se ne glede na področje delovanja, velikost ali statusno obliko od drugih razlikujejo po svoji sposobnosti pravočasnega zaznavanja in učinkovitega prilagajanja številnim spremembam v nepredvidljivem poslovnem okolju. Posledično s tem dosegajo dolgotrajno ugodne finančne rezultate in druge poslovne učinke. V takih organizacijah se ne dogajajo žalostne slovenske zgodbe, kot smo jim priče v IUV, MIP ali Mura in njim podobnih podjetjih. Prav tako pa prepoznavamo šibka ali nedodelana področja delovanja, ki lahko, če jih v organizaciji ne odpravijo, otežijo poslovanje in povečajo poslovna tveganja.


Kaj so do zdaj podjetja pridobila s tem, ko so prejela nagrado za poslovno odličnost?

S pridobitvijo nagrade za poslovno odličnost je podobno kot s pridobitvijo olimpijske medalje. Vendar se bistvo njihovega napredka skriva v obdobju pred osvojitvijo medalje. Tako je tudi z organizacijami, ki so prejele nagrado za poslovno odličnost. Napori, ki so jih vložili v izpolnjevanje kriterijev odličnosti, so jim pripomogli, da so postali bolj inovativni, še bolj sistematični in še bolj samozavestni ter preudarni na vseh področjih poslovanja.
Ravno tako pa take organizacije prevzamejo obvezo, da bodo po prejemu nagrade za poslovno odličnost prostovoljno širile odlično poslovno prakso med druge zainteresirane organizacije, jih spodbujale in opogumljale.

Koliko slovenskih podjetij je do zdaj prejelo nagrado za odličnost in ali uspevajo odličnost ohranjati dolgoročno, torej tudi v sedanjem času krize?

Najvišjo nagrado odličnosti na evropski ravni še ni uspelo pridobiti nobeni organizaciji, je pa na zelo dobri poti Trimo Trebnje, ki je že leta 2007 osvojil nagrado na ožjem področju voditeljstva, kar pomeni, da ga je organizacija EFQM tega leta izbrala in postavila za zgled evropskim organizacijam. V evropskem prostoru je svojo odličnost že večkrat postavila na ogled tudi Luka Koper, ki se je leta 2006 že uspela prebiti v finale med najboljše, ravno tako pa ji je to uspelo tudi letos. Prvič letos za tako nagrado kandidira tudi podjetje, ki ga lahko po vseh kriterijih uvrščamo med gazele, to je MIK iz Celja. Prvo podjetje, ki je na tem področju doseglo prepoznaven uspeh, pa je bilo Hermes Softlab leta 1999, ko se je uspelo prebiti med finaliste kandidatov za evropsko nagrado za poslovno odličnost.


K poslovni odličnosti pripomorejo tudi različni standardi kakovosti, pri čemer je ključnega pomena, da v organizaciji vse zapisano tudi živijo. Kakšen je po vašem mnenju odnos gazel do standardov kakovosti, nekatere se z njimi ne obremenjujejo prav veliko?

Če bi se gazele preveč ukvarjale s seboj, potem ne bi bile več gazele, kajti kakor ste rekli, pri izpolnjevanju standardov kakovosti je ključnega pomena, da vse zapisano tudi živijo, kar pa je v dinamičnem okolju zelo težko. Ali bi morali nenehno spreminjati zapisane procedure ali pa bi jih morali narediti tako splošne, da bi bila vprašljiva njihova uporabna vrednost. Značilnost gazel pa je, da v poslovanje ne vpeljujejo nobenih novosti, če jim te tudi ne olajšajo dela, zato svoje procese obvladujejo večinoma brez pomoči standardov kakovosti.
Vendar obstaja nekaj, v čemer izredno uživajo, in to ne zaradi zahtev standardov kakovosti. Uživajo, ko svoje kupce ne le zadovoljijo, ampak jih z rešitvami presenetijo in presežejo njihova pričakovanja. Njihova značilnost je tudi, da vidijo poslovne priložnosti tam, kjer jih drugi spregledajo, in da takrat, ko jih zaznajo, jih tudi hitro izkoristijo. Poslovne priložnosti prepoznajo kot časovno okno, ki je le nekaj časa odprto, potem pa se zapre in s tem izgine tudi priložnost.


Če gazela, na primer, nima strateškega načrta, še ne pomeni, da nima strategije. Kako gazele gledajo na strateški razvoj in na vizijo?

Bistvo strategije ni v dokumentu, bistvo leži v poenotenju in dogovoru med sodelavci, kaj in kako delati, da bi strankam ponudili nove rešitve. Pri lastniku gazele pogosto slišimo, da ima, ko se bo določena ideja izpela, pripravljene vsaj že dve novi, ki ju lahko takoj ponudi trgu. Pomeni, da so zelo samozavestni in poslovne ideje generirajo vsakodnevno iz pozornega opazovanja potreb strank in iskanja rešitev zanje. In to je njihova strategija in zaradi tega vedo, da bodo obstajali tudi čez pet let. Morda ne v istem podjetju, morda ne z enakim programom, vsekakor pa bodo uresničevali svoje ideje. Če bi povzel njihove značilnosti, bi jih lahko opredelil v štirih korakih. Prvič, prefinjeno zaznavajo priložnosti. Drugič, zelo dobro vedo, v čem so dobri in čemu se bodo v prihodnosti odrekli oziroma česa ne bodo delali, torej znajo opredeliti prioritete. Tretjič, kar se namenijo uresničiti, tudi uresničijo, in če je potrebno pri tem razkopljejo stroko do konca, kakor se je slikovito izrazil eden od direktorjev takega podjetja. Četrtič, dobro opazujejo učinke lastnega dela in stalno izboljšujejo učinkovitost.

Gazele imajo prav poseben odnos do strank. Že Henry Ford je dejal, če bi o izboljšavah spraševal svoje stranke, bi jim moral »izdelati« hitrejše konje, on pa se je raje odločil izdelati avtomobil.

Človeški um deluje logično in kreativno, pravi veliki avtor tehnik kreativnega razmišljanja Edward de Bono. Pravi, da nam naše predhodne izkušnje usmerijo razmišljanje in da z logičnim sklepanjem iščemo predvidljivo rešitev, kakor je razvidno iz primera še hitrejših konjev. Vendar do odličnih rešitev pripeljejo tudi druge, alternativne poti, ki se nam potem, ko jih odkrijemo, zdijo ravno tako logične. In v tem je bil Henry Ford izjemen in v tem so gazele izjemne. Iskanje alternativnih načinov, ki ne samo zadovoljujejo potreb strank, ampak jih v večin primerov presegajo ali pa celo ustvarjajo. Mislim, da je lastnik gazele najbolj zadovoljen potem, da stranka, ko vidi njihovo rešitev, pravi: »Ali je to tudi mogoče?«

Intervju v celoti preberite na: www.gazela.com