“Naša najvišja dodana vrednost je znanje”

Razmeroma mlado podjetje je v času, ko primorsko gospodarstvo peša in komajda še zajema sapo, neulovljivo. V petih letih so podvojili prodajo, pod svoje okrilje nenehno sprejemalo mlade, s trenutno 32 zaposlenimi pa kar 97 odstotkov prometa ustvarijo na zahtevnih svetovnih trgih.

Nedavno so se preselili v povsem nove prostore in doslej zgolj razvojnemu oddelku dodali še lastno proizvodno linijo, s katero so zmogljivost povečali za desetkrat in omogočili »just-in-time« proizvodnjo. Upajo, da bodo s svojo blagovno znamko že letos dosegli četrtino vse prodaje. Stavijo na lastno znanje in pravijo, da želijo vedno imeti »vlak na lastnem podvozju«.

»Duhovni vodja« družbe je direktor Miroslav Črv, ki poudarja, da je sam samo eden iz ekipe. Med njegovimi cilji je tudi opolnomočenje sodelavcev, da bi postali čim bolj neodvisni od direktorja. Zna biti, da je tudi ta pogovor že del tega treninga. Besedo je namreč prepustil sodelavcem na čelu s Petro Marušič, ki je v podjetju odgovorna za finance in marketing.

Prevzemanje odgovornosti in s tem pravice do soodločanja je naloga vseh v Smartehu. Vodje pa so pri tem najbolj izpostavljeni, ker so vez med predlogi, izzivi in odločitvami. Rast podjetja zahteva nenehne prevetritve in stalno posodabljanje notranje organizacijske strukture. Opolnomočenje zaposlenih, da lahko samostojno opravljajo svoje delo brez direktorja, pa je ena izmed osnovnih smernic podjetja. V zavesti vseh zaposlenih gojimo idejo, da samo skupaj lahko lahko ustvarjamo dobre rezultate in načrtujemo prihodnost.

Trženjski pristop, ki ga uporabljajo globalne korporacije, za nas ni primeren, tveganja so enostavno prevelika. Kakor z izdelki in sistemi, ki jih razvijamo in proizvajamo, se trudimo biti inovativni tudi na tržnem področju.

Stavimo predvsem na tehnično inovativnost svojih izdelkov in sistemov ter na hitrost prilagajanja različnim trgom. Osredotočenost na superiornost izdelkov ter razvoj kvalitetne partnerske mreže sta ključ našega uspeha.

V zadnjih letih smo to odvisnost že občutno zmanjšali. Sicer pa dolgotrajen partnerski odnos prinaša neslutene kvalitete tako na področju razvoja izdelkov kot pri trženjskih prijemih. Tako nam, na primer, partner pri programih, ki zanj niso zanimivi, pomaga pri prodoru na tuje trge. Vse pogosteje pa se tudi dogaja, da prek lastnega trženja odpiramo nova tržišča našim partnerjem.

Vsekakor ne, predvsem pa ne damo tržnih priložnosti lastnim produktom in rešitvam, ki so plod domačega znanja. Radi poudarimo, da bomo mogoče doma za nekoga dobri, ko bomo zunaj že več kot uspeli. Ali ne bi bilo mogoče bolje nasprotno? Pri visokotehnoloških podjetjih, kot je naše, je najvišja dodana vrednost v znanju. Seveda bi tudi mi lahko določene komponente na globalnem trgu ceneje kupili in jih integrirali v svoje sisteme, vendar se po naših izkušnjah to dolgoročno ne izkaže kot najboljša poteza.

Velika ali pa ne, če pogledamo z vidika stroškov izobraževanj na seminarjih in konferencah, ki so nujni zaradi sledenja zakonskim zahtevam. Če pogledamo samo ta del, v izobraževanje vlagamo približno pet odstotkov prihodkov. Imamo pa tudi svoja interna izobraževanja oziroma prenos znanja med zaposlenimi, med oddelki. Temu delu namenimo veliko časa in ga je vrednostno težko oceniti. Poleg tega se udeležujemo izobraževanj, ki jih organizirajo naši kupci, ter raznih delavnic.

Bistveno pri tem je, da rast spremlja tudi stabilnost podjetja na vseh področjih. Omejitev ni, vsaj mi jih ne vidimo in o njih ne razmišljamo. Iz dneva v dan odpiramo nove ideje in tržne niše ter načrtujemo realno rast. Uspeh zaradi rasti na vseh področjih, za katerega so zaslužni vsi zaposleni, pa je merljiv samo z eno »napravo« – zadovoljstvom celotne ekipe Smarteha.