Tako številke kot odzivi govorijo zase, Terme Olimia so z vami postale prava turistična gazela. Kako bi opisali jedro vaše poslovne filozofije?

Glede na to, da že vse življenje živim bolj ali manj na vasi, sem pri vodenju od nekdaj uporabljal "zdravo kmečko logiko": počni tisto, kar misliš, da je dobro, troši pa toliko, kot si ustvaril. Sam sem poleg tega trmast, neučakan, in ker izzivam spremembe, ker hočem, da se stvari delajo drugače, sem skozi delo prišel tudi do novih znanj in načel, ki jih uporabljam v praksi.

Vzvodi za uspeh Term so tudi v odnosu do lokalnega okolja. Vaša dejavnost je zelo vpeta vanj in v tem inovativna: ne konkurirate, ampak gradite "mrežo". Se vam zdi, da bi ta model veljalo prenesti tudi na katero drugo gospodarsko področje ali družbeno sfero?

Ta model ni rezultat samo mojega dela. Nastavke dobrega sodelovanja sem nasledil. Sreča Term je predvsem v tem, da sem sam šele četrti direktor v 40-letni zgodovini in da je vsak od mojih predhodnikov od sebe dal največ, kar je lahko.

V Sloveniji v zadnjih letih v turizmu ustvarimo približno dve milijardi evrov prometa na leto. Od tega pa skoraj 40 odstotkov prometa naredi 15 vasi, kot je Podčetrtek. Zakaj? Iz dveh razlogov: ker imamo vse terme izdelan dober turistični produkt, ki se dobro prodaja, predvsem v tujini, in drugič, ker to delamo 12 mesecev na leto. Moram reči, da sam ne prenesem izraza "sezona" - če se po zdraviliščih začne govoriti o sezonah, potem bo konec naše uspešnosti. Menim, da moramo v vseh uspešnih turističnih državah skrbeti za to, da zadeve potekajo 12 mesecev na leto.

Turisti se po podatkih stroke v več kot 50 odstotkih za destinacije odločajo na podlagi tega, kaj lahko tam počnejo - in ne, kaj jim je na razpolago (bazeni, savne, TV v sobi…). In to je tisto, kar nas in turistično območje Podčetrtka dela močne: imamo dovolj dobro infrastrukturo, ki je dopolnjena z dodatno ponudbo okolice, to pa je rezultat tudi dobrega sodelovanja z občino. Razvoj občinske turistične infrastrukture se organizirano in usklajeno razvija v smeri, ki najbolj koristi vsem lokalnim ponudnikom turističnih storitev.

Med načeli, na katere prisegate pri svojem delu, so: številke, ki stojijo, pravi občutek ob njih, skupno reševanje problemov - ne njihovo problematiziranje - in polna odgovornost, ki pa jo nazadnje nosite sami, vse to ob dejstvu, da ste torej demokrat v času dogovarjanja, v fazi izvedbe pa "diktator". Bi bila lahko ta "idealna formula gospodarjenja" uspešna tudi kot univerzalna?

V praksi gotovo ni idealna. Ne dajo se vsi problemi reševati po teoretičnih izhodiščih. Zame pa res drži, da mi morajo vsaj pri novih investicijah najprej odgovarjati številke, projekt moram tudi čutiti, pri vsem skupaj pa morajo sodelovati tudi ljudje. Dejstvo je tudi, da ne sebi ne svojim sodelavcem ne dovoljujem, da probleme razlagamo, temveč nas vse silim v to, da jih rešujemo. To je vsa poanta. Naslednja stvar, v katero verjamem, pa je še, da ni problemov. So samo ljudje.

Biti me mora tudi strah. Najbolj me je strah, kadar me ni strah. Dokler imam tremo pred nekimi zadevami, verjamem, da smo v preži in da gredo zadeve dobro naprej. Ko me enkrat ne bo več strah, se lahko začnem ukvarjati s čim drugim.

Država je še vedno posredno večinska lastnica Term Olimia, kar dokazuje, da je uspeh odvisen predvsem od upravljalcev premoženja. Kako torej gledate na prevzeme?

Moram biti odkrit in povedati, da sem bil dolgo prepričan, da naša lastniška struktura ni najboljša. Morda sem bil pod vplivi, s katerimi nas vedno znova obmetavajo, češ da je država slab lastnik. Sedaj pa lahko odgovorno, ponosno in na glas povem, da je vse skupaj odvisno od ljudi: nas v podjetju in v organu upravljanja, v našem primeru nadzornem svetu. In verjamem, da smo skupaj dokazali, da sama oblika lastninjenja ne igra bistvene vloge. Ne nazadnje so nam ravno obstoječi lastniki omogočili narediti razvoj, s tem, da so podprli naše predloge za investicije. V kakšni drugačni lastniški obliki bi morda mnogo težje izpeljali to, kar smo.

Kar se pa prevzemov tiče: del našega uspeha je tudi v tem, da smo si s sodelavci vseskozi prizadevali poslovati tako dobro, da bi bila vrednost podjetja dovolj visoka, da nas ne bi mogel kupiti kdor koli ali da nas ne bi mogli prodati "pod mizo". Prizadevali smo si postati solastniki tega podjetja, a tudi v poplavi velikih apetitov in prostega denarja so se naše ambicije končale pri 26 odstotkih - ob nekem stabilnem osnovnem lastniku.

V turizmu zunanje lastništvo ne pomeni nobene nevarnosti za delovna mesta, vsaj v naši vrsti turizma ne. Nihče ne bo kupil hotelov zato, da jih bo lahko zaprl - kot je to denimo možno v industriji, da nekod lažje pride do trga podjetja, ki ga kupi. Po drugi strani pa s takim ali drugačnim partnerjem tudi lažje dostopamo do novih trgov. Konkretno v Termah Olimia, in tudi v preostalih zdraviliščih v slovenskem turizmu, bomo na srednji in dolgi rok uspešni samo toliko, kolikor bomo uspeli pripeljati več tujih gostov. Še naprej moramo internacionalizirati naše poslovanje.

Poudarjate tudi usodni pomen razumevanja poslovnega modela podjetja. Če skuša podjetje ponujati izjemno kakovost po nizki ceni, ne more preživeti.  

Po teoriji med strategijo različnosti in strategijo vrednosti ni srednje logike. Moja naloga in naloga mojih sodelavcev je, da se izogibamo sredine. Tekmovanje s konkurenco na nizkocenovnem področju po mojem mnenju na srednji ali kratek rok namreč pomeni samo smrt. Vzemimo model 5x2 ali 2x5: 5 gostov ali 5 produktov po ceni 2 ali pa 2 gosta oziroma 2 produkta po ceni 5. Rezultat je v obeh primerih 10, a za turizem višjega razreda se bolj splača slednji. Ne trudimo se prodajati nočitev z zajtrkom za 60 evrov, ampak se trudimo prodajati dobro počutje za 120 evrov - goste raje razvajamo s specialnimi paketi kompleksnih storitev.

Številne gazele novih ukrepov vlade za podporo gospodarstvu (še) ne zaznajo v praksi. Sami ste v začetku leta sodelovali tudi na posvetu o gospodarski diplomaciji in skupaj z drugimi opozorili na birokratske ovire pri dodeljevanju vizumov, ki še vedno precej ovirajo pretok turistov. Kje je po vašem mnenju vzrok, da se vladni ukrepi ne primejo, kot bi se lahko oziroma bi se morali?

Država naj nas v prvi vrsti čim bolj pusti pri miru, da lahko delamo, kot vemo in znamo, saj bomo le tako lahko pokazali najboljše rezultate, in naj čim prej spremeni delovnopravno zakonodajo. Obstoječa ne omogoča konkurenčnosti gospodarstva. Noben delodajalec ne bi nikoli odpustil dobrega delavca. Nikoli. Povečati pa bi bilo treba tudi konkurenčnost skozi razbremenitev stroška delovne sile, a ker nisem makroekonomist, ne bom razpredal o tem, kako.

Vaši kolegi v Združenju Manager prepoznavajo, da na splošno veliko prispevate k prenosu dobrih praks, spodbujanju odličnosti vodenja in konkurenčnosti. Se bo jeseni, ko bo na Managerskem kongresu podeljeno priznanje novemu menedžerju, urnik sprostil? Čemu boste namenili svojo pozornost?

Priznanja godijo, ampak bolj mi ustreza biti anonimen, delati in imeti rezultate. Seveda obstaja skozi prepoznavnost tudi kolateralna korist. Prav veliko obveznosti skozi vlogo menedžerja leta pa na srečo nisem imel. Vseeno mi bo odleglo, ko bo "pod drobnogledom" nekdo drug. Lažje je, če te ne poznajo vsi. Je pa res, da skozi tako promocijo spoznaš veliko novih ljudi, prideš do veliko informacij in spoznaš različne zanimive prakse, ki jih sicer ne bi - zato na to izkušnjo gledam predvsem pozitivno.