Tanja Mlaker

Tanjo Mlaker, ki ob svoji redni službi deluje tudi kot prevajalka nizozemske literature v slovenščino (poskrbela je denimo za prevode priljubljenega Kluuna), je pot v amsterdamsko operno-baletno hišo leta 2006 zanesla po korakih. Kariero je v devetdesetih začela kot dramaturginja v različnih flamskih gledališčih v Belgiji, polagoma prešla v vode komuniciranja, vzgojnih programov in produkcije ter v nekem trenutku prestopila v menedžment, za kar je ob diplomi iz nemščine in francoščine pridobila tudi ustrezno izobrazbo.

Na vodilnih funkcijah deluje vse od leta 2000, vodila je gledališče Kikker v Utrechtu, plesno skupino AYA v Amsterdamu in mednarodno mrežo kulturnih organizacij. Kot podpredsednica združenja kulturnih organizacij Federatie Cultuur zastopa kulturne institucije v dialogu z ministrstvom o novi zakonodaji na področju kulture ter ukrepih in programskih sredstvih za izboljšanje delovanja celotnega sektorja. Njeno ime se je v zadnjem času omenjalo v povezavi z iskanjem novega generalnega direktorja Cankarjevega doma.

V določenih institucijah gotovo. Sama sem Slovenka, ki je prišla na Nizozemsko z vodstvenimi izkušnjami iz Belgije. Sploh pri operi je to lahko dobrodošlo, saj deluje izrazito mednarodno. Mednarodna razgledanost vsekakor šteje, in pa seveda znanje tujih jezikov.

V institucijah, ki se ukvarjajo z odrskimi umetnostmi, je prvi izziv učinkovito vodenje kolektivnega ustvarjalnega procesa, v katerem je udeleženih nekaj sto ljudi. Pri opernih produkcijah v naši hiši sodeluje od 250 do 300 ljudi, tako da ne morete ničesar prepuščati naključju in sprotnim dogovorom, hkrati pa je treba zagotoviti fleksibilnost in odprtost, ki je nujna v ustvarjalnem procesu. Drugi izziv so zahteve sodobnega občinstva: kako ga ohraniti čim širšega in hkrati vzgojiti podmladek, ki bo ohranil zanimanje za odrske umetnosti, ki temeljijo na večstoletni tradiciji. Pri nas to poskušamo predvsem z intenzivnimi vzgojnimi programi. Tretji izziv je vedno večja potreba po mednarodnem povezovanju v globalnih razmerah. In potem je tu še vprašanje financiranja. Četudi je v Evropi obveljalo, da je kultura splošna dobrina, ki ne more preživeti brez skupnih sredstev, javna podpora ni samoumevna. Uporabo javnih sredstev je treba upravičiti in zanjo odgovarjati s kulturno vrednostjo in vrednotami, ki jih ustvarjamo.

Programsko in poslovno vodenje sta povsem enakopravna vidika, ki družno določata razvoj programa in organizacije nasploh. Umetniške ambicije ustvarjajo finančne in tehnične izzive, hkrati pa so finančne in tehnične možnosti in omejitve osnova za iskanje najustreznejših umetniških rešitev. Skupaj torej poskrbimo za to, da uresničimo sanje, stoječ na trdnih tleh.

Na Nizozemskem velja princip, da se politika ne izreka o vsebini, ne daje pečata vsebinskim smernicam institucij, ampak poskrbi za prisotnost osnovne infrastrukture. Najpomembnejši kriteriji za financiranje kulture so zagotavljanje razvoja vseh umetniških zvrsti od mladih talentov do svetovnega vrha, dostopnost vsem državljanom, vlaganje v inovacijo in zagotavljanje kakovostnega delovanja institucij. V devetdesetih letih so uvedli sistem štiriletnega financiranja, kar pomeni, da vsaka kulturna organizacija za javna sredstva zaprosi s štiriletnim načrtom in jasnimi cilji glede ustvarjanja lastnega dohodka. Glede teh so norme določene že petnajst let za odrske umetnosti in zadnja štiri leta za vse. Mi razpolagamo z denarjem države in občine Amsterdam, in ta nam predpisuje, da ustvarimo najmanj 25 odstotkov lastnega dohodka. Če ga ne bi, ne bi imeli pravice zaprositi za sredstva.

Naša hiša je na 30 odstotkih, torej smo na varni strani. Težko je specializiranim institucijam, recimo tistim, ki imajo program predvsem za otroke in mladino, za katere je po javni razpravi ministrstvo uvedlo izjemo. Pri njih ekonomska dejavnost ne more biti ključnega pomena, pač pa je še posebej pomembna dostopnost. Mi imamo za visok delež lastnih sredstev večje možnosti, saj imamo dvorano s 1600 sedeži, poleg tega pa še ogromno diferenciacijo cen.

Z letošnjo sezono smo uvedli fleksibilne, dinamične cene, kar pomeni, da so enako kot pri letalskih prevozih cene odvisne od povpraševanja. V določenem trenutku, ko je prodanih 75 odstotkov vstopnic, se cene zvišajo. Za operne predstave imamo že leta osem različnih rangov, za baletne pa šest. Najcenejše karte stanejo 15 evrov, najdražje 150. Razlika je tudi v ceni predstav med tednom in čez vikend. Ugotovili smo, da si bolje situirani ne le lahko privoščijo drage karte, ampak so pripravljeni tudi več plačati zanje, samo da lahko pridejo na želeno predstavo, in iz tega naslova dosegamo 2 do 3 odstotke višji prihodek.

Ta sredstva dosegajo približno pet odstotkov od skupno 60 milijonov, kolikor znaša naš letni proračun. Višina sredstev pa je seveda odvisna od atraktivnosti programa. Da bi v kriznih časih dodatno spodbudili doniranje kulturnim institucijam, je vlada leta 2012 sprejela novi zakon o davčnih olajšavah za zasebnike in podjetja.

Je nekako pomagal v tisti hudi stiski, ki je nastala zaradi ekonomske krize. Donacije za kulturo so se leta 2012 v primerjavi z letom poprej zmanjšale in vlada jih je tako poskušala ponovno stimulirati. Z dvigom olajšave je prišlo do svežega pritoka donacij. Predvsem zasebniki so se na osnovi tega zakona odločali za večletne donacije, ker je to najugodneje. S tem imamo torej določen del sredstev zagotovljenih za petletno obdobje. Sicer pa v zadnjih letih dodaten posredni dohodek ustvarjamo z mednarodnim sodelovanjem in koprodukcijami, pri katerih si delimo stroške, kar se nam pri gospodarjenju na splošno močno pozna.

Je nekje primerljivo, povprečje je okoli petih odstotkov. Pozna pa se, da imajo večji muzeji več sponzorskih sredstev, saj imajo drugačne možnosti. Pri nas je število sedežev omejeno in žal sponzorjem ne moremo ponuditi možnosti pogostejšega najema prostorov, ker je naša hiša prostorsko neustrezna za manjše skupine, medtem ko lahko muzej sprejme več obiskovalcev in svoje prostore za različne dogodke pod pokroviteljstvom sponzorjev oddaja vsak dan.

Mislim, da je glavna razlika med Slovenijo in Nizozemsko, da so v Sloveniji podjetja pripravljena pomagati celo bolj. Na Nizozemskem večja podjetja, denimo banke, ustanovijo lastno fundacijo, v kateri so potem sredstva prek razpisov dostopna vsem. Je pa na Nizozemskem gotovo več privatnih donacij zasebnikov, ki lahko na ta način izkažejo svoje individualno zanimanje za umetnost in premoženje.

Ministrstvo, regijska ali občinska oblast nimajo neposredne politične odgovornosti. Če mi zamočimo ali če zamoči naš nadzorni svet in nastane finančni problem, za to ne odgovarja minister, ampak bi nadzorni svet odgovarjal ministru. V parlamentu zato ministru ne bi postavljali vprašanj o njegovi vlogi pri nastanku problema, temveč le o morebitnih predlogih za rešitev. Odgovornost je torej jasno razmejena. Nacionalna opera v Parizu je denimo oddelek ministrstva za kulturo, kar pomeni, da finančno ne more transparentno poslovati, saj bo vsak morebitni primanjkljaj takoj saniralo ministrstvo, medtem ko nas na financerja veže le subvencija, ki jo pridobimo s predstavitvijo poslovno-programskega načrta za štiriletno obdobje in s katero moramo izpolniti zastavljene cilje glede rezultatov dejavnosti, odgovornost za gospodarno ravnanje pa je izključno naša.

Ja. In o tem je bila v zadnjem desetletju večkrat debata. Financerji morajo tako na državni kot občinski ravni odločati, kakšna naj bo osnovna infrastruktura, ki jo bodo vzdrževali. Za opero konkretno to pomeni, da je prišlo do konsenza o tem, da imamo eno stacionirano mednarodno opero, to je naša, in dve potujoči, ki imata turneje po večjih nizozemskih mestih, s čimer sta povsod dostopni. V teoriji in praksi bi lahko novi minister prihodnje leto rekel, da se je odločil, da ne potrebujemo več treh, ampak nam zadoščata dve operi. V pogovorih z ministrstvom o nujni infrastrukturi smo poudarili, da v nobeni umetniški zvrsti ne bi smelo biti monopola, čeprav priznam, da je naša subvencija toliko višja od subvencije potujočih oper, da se ti ne moreta kosati z našim programom. Pri muzejih je bil recimo sprejet ukrep, da znanstvene funkcije ne bodo imeli več vsi, pač pa le še eden ali dva.

Se zgodi.

Gledališki inštitut.

Na Nizozemskem je bila to institucija, ki je delovala nekaj desetletij, potem ko je nastala iz gledališkega muzeja in dobila za naloge promocijo gledališča, mreženje in povezovanje institucij. Imeli so zbirke o odrskih umetnostih in svoje prostore, kjer so prirejali razstave, ki so tudi potovale. Pred dvema letoma so se oblasti odločile, da zbirko predajo amsterdamski univerzi, s čimer je ostala dostopna raziskovalcem, ne pa tudi širši javnosti. Ukinitev je bila del varčevalnih ukrepov, katerih cilj je bil privarčevati 200 milijonov evrov.

Prišel je dekret, da je treba zmanjšati sredstva za kulturo za 200 milijonov, kar je četrtina proračuna za kulturo. Ob tem pa je dekret zahteval še, da ostane kulturna dediščina, torej muzeji, nedotaknjena. Za nas na področju odrskih umetnosti je to pomenilo, da nam bodo proračune zmanjšali za polovico, čemur smo se seveda uprli, saj bi od institucij ostalo zelo malo oziroma bi ubili večji del njih.

Zahtevali smo, da se minister izjasni, katera je minimalna kulturna infrastruktura, ki jo želi ohraniti. Vse skupaj je spodbudilo krčevito javno razpravo o vlogi države pri ohranjanju dostopne kulture. Naša institucija morda lahko preživi tudi na trgu, a brez pomoči države bomo prodajali le karte za 320 evrov namesto 30. Prihranek dvesto milijonov so dosegli tako, da so vsem institucijam s štiriletno subvencijo zmanjšali sredstva za pet odstotkov, predlagali združitev nekaterih institucij ter ukinili financiranje institucijam, ki niso bile določene kot del osnovne infrastrukture. Predvsem na področju klasične glasbe, plesa in gledaliških skupin je bilo čutiti velik osip. Dva simfonična orkestra sta se morala združiti, nekatere so precej oklestili in dva so ukinili.

Oboje, ker so stroški dela vezani na program. Skrčili smo program in posledično stroške dela.

Na Nizozemskem imamo kolektivne pogodbe, ki jih institucije ali združenja institucij izpogajajo in sklenejo neposredno s sindikati. Država ni odgovorna oziroma ne sodeluje pri tem, kako so urejene delovne pogodbe, to ureja sektor sam.

V določenih sektorjih je dostop mladim talentom zelo omejen, recimo v orkestre in zbore, se pravi tudi v naš operni zbor. V gledališčih in plesnih skupinah je ravno obratno. Velika večina zaposli igralce in plesalce z začasnimi pogodbami za določeno produkcijo ali sezono. Ker je bila zaradi zmanjšanja subvencij lani ukinjena večina kulturnih institucij, ki so omogočale razvoj in delovanje mladih talentov, je minister vsem institucijam, ki so financirane v okviru osnovne infrastrukture, določil, da morajo del sredstev nameniti za razvoj mladih talentov. Mi smo tako lani močno razširili program za mlade umetnike na področju opere, pri čemer maksimalno izkoristimo prisotnost mednarodno priznanih vrhunskih umetnikov, ki redno vadijo in nastopajo na našem odru.

Predvsem, da imajo operne hiše po Evropi podoben delež lastnih prihodkov, približno 20 do 30 odstotki. Večjega, nad 40 odstotkov, imajo le hiše z več kot 2200 sedeži. Kar je logično, če lahko z isto predstavo prodaš več kart, se to močno pozna. V to kategorijo sodita praktično le London in Pariz. Barcelona ima glede dvorane ugodne možnosti, vendar jih je zadnja leta močno zadela ekonomska kriza. Na sistem v Veliki Britaniji gledamo kar malce z zavistjo, tam so tranzicijo že davno opravili, potem ko je Thatcherjeva v osemdesetih podporo kulturi zmanjšala za 30 odstotkov. Subvencije so tako danes manjše kot drugod po Evropi, a imajo tudi drugačno kulturno tradicijo. Višji sloj se čuti dolžnega podpirati kulturo, saj s tem izkazuje tudi svoje mesto v družbi.

Likovne umetnosti imajo močnejšo podporo še danes. Vsaka banka ima že lastno zbirko, a za tem stoji ekonomsko razmišljanje, saj podjetja na to gledajo kot na investicijo. Tudi klasična glasba je dokaj priljubljena, saj imajo orkestri mnogo več sponzorjev kot recimo gledališča.

Občinstvu je treba zagotoviti dostop do vseh disciplin in raznolikost ponudbe. Monopolna pozicija katerekoli ustanove v umetnosti ni zdrava. Mi smo stacionirani v Amsterdamu, kjer imamo veliko dvorano in kjer delamo produkcije, ki so tehnično izvedljive le v naši dvorani. Mi torej ne potujemo z njimi, drugi dve operi pa sta k temu obvezani. Pri tem je treba poudariti, da so v večjih nizozemskih mestih tudi gledališča s primerno dvorano in orkestrsko jamo, brez katere v operi ne gre. V Sloveniji bi bile turneje kvalitetnih opernih predstav pravzaprav nemogoče. In navsezadnje morda celo mnogo dražje. Naša operna hiša je bila v osemdesetih letih obvezana potovati. Ko je tedanji poslovni vodja ministrstvu predložil izračun, da je ceneje vse gledalce iz Rotterdama pripeljati v Amsterdam s taksijem kot pa celotno operno predstavo izvesti v Rotterdamu, je bila ta obveza ukinjena. Na področju plesnih umetnosti imamo poleg klasičnega baleta še tri plesne skupine, eno za moderni balet ter dve sodobnoplesni. Vse skupine so mobilne, tudi mednarodno. Pri gledališču pa so se recimo oblasti odločile, da zadostuje, če je repertoarno gledališče v sedmih velikih mestih na Nizozemskem.

Kriza se je začela poznati leta 2011, saj smo imeli pred tem zasedenost dvoran na 96 odstotkih, trenutno se je ustalila pri 90 odstotkih. Opazili smo predvsem, da se je spremenil način, kako in kdaj se gledalci odločajo za nakup vstopnic. Pred desetimi leti je bilo preprosto prodati 70 odstotkov vstopnic v abonmajih, vnaprej. Z nastopom krize pa smo opazili upad nakupov abonmajev in daljših serij, abonenti tako ne kupujejo več po deset, ampak raje po pet predstav.

Največ uspehov imamo z izvajanjem programa za obiskovalce, mlajše od 30 let, ki še nikoli niso bili v operi. Ti lahko pridejo ne le na predstavo, pač pa tudi v zaodrje, kjer si lahko ogledajo, kako nastaja produkcija, se pogovarjajo z umetnikom. Program imenujemo »opera flirt«. Lahko torej pridejo flirtat, da vidijo, ali jim je všeč.

To močno določa kulturni prostor. V Nemčiji denimo imajo manj težav s transgeneracijskim prenašanjem ljubezni do umetnosti. Če si odrasel v družini, kjer imajo radi opero, boš tudi sam hodil v opero. Na Nizozemskem so socialne strukture bolj vezane na interesne in intelektualne skupine. Najlažje zato pritegnemo študentske generacije, četudi seveda ne množično. Odmevna je trenutno tudi dokumentarna serija o življenju baletnega ansambla v zaodrju. Ljudje so tako imeli priložnost videti, kako izgleda turneja ansambla v Kolumbijo, kako je videti organizacija predstave, kako živijo baletniki, kako si uredijo zasebno življenje… Vidijo lahko plesalko, kako na odru stoji na konicah prstov in se potem v zaodrju sesede od bolečin. Ko lahko pokažemo človeški del umetnosti in same umetnike, to hkrati poveča zanimanje občinstva in okrepi spoštovanje do stroke.

Slovensko kulturno politiko poznam bolj od strani, saj je ne doživljam v vsakdanjem življenju. Na Nizozemskem se je fokus v zadnjih petnajstih letih preusmeril z zgolj umetniških dosežkov k celostnemu pogledu na kulturne organizacije. Prišlo je do spoznanja, da niso tu le zaradi umetniških dosežkov, pač pa imajo tudi različne družbene vloge ter so hkrati podjetja, ki zahtevajo znanje na področju financ in trženja. Oblasti so zato veliko vložile v diskusijo na to temo in raziskave, ki so pokazale, da ima kultura ekonomske učinke. Posledice spremenjenega gledanja se kažejo še danes. Ravnokar smo imeli v Amsterdamu občinske volitve. Vse stranke, ki so kandidirale v mestu, so poudarile tudi vlogo kulture. Amsterdam je tudi zaradi Van Goghovega in Rijksmuseuma v tujini bolj prepoznavna znamka kot sama Nizozemska.

Vrhunskost, raznolikost in dostopnost zvenijo kot smiselni kriteriji oziroma temelji za financiranje kulturnih institucij. Na Nizozemskem so pred leti za ocenjevanje kakovosti umetniških del po precej razburkani javni razpravi določili strokovnost, prepričljivost in originalnost. Za vsako štiriletno obdobje pa minister zastavi nekaj splošnih ciljev. V zadnjih letih je bilo vse osredotočeno na varčevalne ukrepe, zato se je na prvo mesto prerinil pojem »podjetništva« oziroma želja in nuja po ustvarjanju čim več lastnih dohodkov. A pred desetletjem je takratni minister v kulturnem programu formuliral dve nalogi, ki ju je naložil kulturnim organizacijam. Ena je bila okrepitev vzgojnih programov, druga pa je bila povezana z dejstvom, da je Nizozemska etnično izjemno pestra družba, na kar so se morale kulturne organizacije odzvati s svojimi programi.

Vsekakor. Spletla se je mreža sodelovanja s šolami. Izboljšala sta se znanje in strokovnost na tem področju. Institucije danes zaposlujejo ljudi, ki so usposobljeni za delo z otroki. Pri naslavljanju raznolikosti pa se učinki morda kažejo šele na dolgi rok. Štirideset odstotkov Amsterdamčanov ni nizozemskega rodu. Ne čutijo se Nizozemce, čutijo se Amsterdamčane. Če hoče neka kulturna institucija v Amsterdamu poskrbeti, da bo čez dvajset let zanjo še vedno prostor v družbi, mora to dejstvo upoštevati in v svoj repertoar vključevati tudi druge tradicije.

Ne. Dejstvo je tudi, da sem se sprva v belgijskem in nato v nizozemskem okolju ukoreninila in niti nisem aktivno iskala povezav s slovenskimi institucijami. Občasno so bila v zadnjih dveh, treh letih iz nekaterih institucij kakšna konkretna vprašanja.

Na področju svetovanja o nizozemski dramatiki, ali pa včasih prevajalska vprašanja. Pred leti smo bili tudi v stiku z ljubljansko Opero glede morebitne izposoje ene od naših produkcij, a ta projekt ni bil realiziran.

O tem se trenutno ne bi izjavljala. Trenutno je na delu komisija, ki se odloča med kandidati.

K vodenju neke nove institucije, naj bo slovenska ali nizozemska, nikoli ne bi pristopila s stališča, da je treba nekaj popraviti. Moje vodilo je, da ob vstopu v neki prostor, ki ima za sabo svoj razvoj in zgodovino, to razvijaš in nadgrajuješ glede na izzive in kontekst, ki ga določata neposredno okolje in družba nasploh. Uspeh pa se tako in tako meri z mostovi, ki ti jih uspe zgraditi do občinstev.