(P)ostaja torej prav organizacijska kultura ključni dejavnik poslovnega (ne)uspeha slovenskih organizacij zasebnega in javnega sektorja? Je prej strošek in ne premoženje slovenskih organizacij ter zakaj klasične slovenske raziskave organizacijske klime in zavzetosti zaposlenih, kot sta SiOK iz Zlata nit, še ne detektirata vseh težav, s katerimi se pri udejanjanju poslovnih strategij soočajo slovenska podjetja?
Sinergijski sistemski poslovni model?
Ob analizi omenjenih strateških dokumentov, ki smo jih opravili v nekaj zadnjih mesecih, je bilo opaziti izrazito prepoznaven »modni trend«, ko namesto integralnega sistemskega modela prevladuje pragmatičen pristop. Malikujeta se namreč prvi dve komponenti sistemskega sinergičnega poslovnega modela, poslanstvo in strategija (»delati prave stvari«) in procesi ter sistemi (»stvari delati prav«), medtem, ko tretja komponenta v tem zmnožku poslovne uspešnosti iz sistemskega modela, organizacijska kultura (»skladno se vesti«), ni deležna pravzaprav nobene resne pozornosti. Kazen za ta nesistemski pristop pa je zares drastična: neuspeh poslovnih strategij.
PU= PS x SP x OK
PU= Poslovna uspešnost
PS= Poslanstvo, strategija (»delati prave stvari«)
SP= Sistemi, procesi (»delati stvari prav«)
OK= Organizacijska kultura (»skladno se vesti«)
Poskušajmo ta tretji dejavnik sinergijskega poslovnega modela nekoliko bolj analitično razčleniti. Najprej nekaj o sistemskem pristopu, ki zaradi svoje (navidezne) fluidnosti in akademske abstraktnosti dela večini pragmatično naravnanih menedžerjev resne preglavice. Če nekoliko poenostavimo, bi sistemski pristop lahko opisali z naslednjo metaforo. Predstavljajte si, kaj vse je potrebno za doseganje hitrosti pri avtomobilu. To so različni tehnično sistemski pogoji in parametri: motor, gorivo, aerodinamika, upravljavske sposobnosti voznika, ipd. Tudi voznik sam je seveda pomemben del tega mentalnega modela hitrosti, pa vendar osredotočanje nanj ne zadošča. Šteje samo in zgolj včasih zelo nepredvidljiva kombinacija vsega naštetega, ki jo lahko v našem primeru imenujemo širša organizacijska kultura. Organizacije morajo torej uglasiti kompleksne poslovne izzive, s katerimi se soočajo, tako s strategijami, vizijo, poslanstvom, procesi in sistemi, vendar v prvi vrsti tudi z ljudmi, s katerimi razpolagajo. Visoko oktansko gorivo pa so njihova vedenja, ki jih usmerjajo vrednote.
Organizacijska klima in zavzetost sta posledici, kultura je vzrok
Vse organizacije imajo organizacijsko kulturo. Vprašanje je samo, ali se je zavedajo in ali v zvezi z njo karkoli resnega počnejo. Je torej njihova specifična organizacijska kultura strošek ali premoženje? Priznati je treba, da je organizacijska kultura pogosto vidna le na površini kot manifestacija dogajanja v notranjem organizacijskem okolju, v obliki različnih posledic. Obsega namreč bolj ali manj opazen skupinski sistem vrednot, skupne norme vedenja, prepričanja o tem, kaj je je ljudem pomembno in kaj šteje, načine, kako ljudje pristopajo delu in sodelujejo med seboj. To, kar je očem vidno, imenujemo organizacijska klima. Sporoča, kako ljudje individualno doživljajo socialno okolje, v katerem delujejo, kako zadovoljni in motivirani so, kakšni so odnosi, kako doživljajo sisteme vodenja, komuniciranja ali nagrajevanja, in podobno.
Organizacijska kultura je torej vzrok, organizacijska klima pa posledica! Večina slovenskih organizacij se žal naivno in zmotno ukvarja zgolj s posledicami (klimo!) namesto z odstranjevanjem vzrokov, zakaj je klima takšna, kot je! Takšen pristop je lahkomiselno poenostavljanje, ki zagotovo ne pelje v pravo smer. V zadnjem času se vseeno vse bolj kristalizirajo tudi nove metodologije analiziranja in upravljanja organizacijske kulture in prve izkušnje so zelo pozitivne, ne glede, da se med unikatnimi zgledi slovenskih organizacijskih kultur izrisujejo že tudi prvi prevladujoči vzorci nekakšne generične »vseslovenske organizacijske kulture«,kjer dominirajo nekatera pasivno in agresivno obrambna vedenja, namesto konstruktivnih vedenj.
Organizacijska struktura in strateški cilji
V tem razjasnjevanju temeljnih strateških razsežnosti generičnega sinergijskega poslovnega modela omenimo mimogrede še organizacijsko strukturo, ki pa jo je vedno potrebno prilagajati strateškim ciljem. Naravnost neresno je, da se mnogi akcijski programi sprememb v slovenskih podjetjih po liniji najmanjšega napora najprej lotevajo prav organizacijske strukture, ki pa je lahko zgolj posledica jasne strategije in vizije organizacij. Struktura je praviloma vidna kot udejanjanje poslanstva organizacije, da doseže načrtovane poslovne cilje. Pot od poslanstva do rezultatov obsega vizijo, cilje strategijo in načrte. Vendar pa tudi vse našteto ni nobeno jamstvo, da bodo rezultati res tudi doseženi. Tisti namreč, ki to s svojimi dnevnimi vedenji zagotavljajo in uresničujejo, so namreč ljudje, zaposleni.
Zato nas mora še kako zanimati, kako motivirani in zavzeti so, kako se lotevajo zadev, kako vključujejo v procese, kakšna so njihova dnevna vedenja in kaj jih pri tem usmerja, kakšna je kultura okolja, ki omogoča, da sami od sebe, brez zunanje prisile, prispevajo svoj delež, da bi skupaj lahko uspeli. Zavzetost zaposlenih je torej prav tako posledica in rezultanta konstrukivne organizacijske kulture, zato nas mora resno skrbeti trenutna usmeritev zgolj v merjenje stopnje zavzetosti, namesto vzročno posledičnega upravljanja dejavnikov, ki vplivajo na večjo ali manjšo zavzetost zaposlenih. Tudi pujska ne zredite tako, da ga ves čas le tehtate.
Kako se torej pravilno lotiti upravljanja organizacijske kulture? Proces ni niti malo enostaven in številni preverjeni »modeli« in modeli ponujajo razmeroma omejene učinke. Vrhunske prakse s tega področja med slovenskimi organizacijami in podjetji bi lahko našteli na prste ene roke. Pravi pristop bi moral v prvem koraku najprej obsegati identifikacijo želene ali idealne kulture, ki naj bi skozi maksimiranje konstruktivnih vedenj zaposlenih ter minimizacijo in nevtraliziranje obrambnih vedenj, omogočala uresničevanje zastavljene poslovne strategije! V drugem koraku je potrebno izmeriti dejansko ali trenutno organizacijsko kulturo, s tem pa vzpostaviti predpogoje za upravljanje vrzeli med obema, med idealno in dejansko kulturo.
Tak sistemski pristop omogoča pri tem tudi merjenje konkretnih indikatorjev vpliva na poslovne izzide, ki nato v tretji etapi modela upravljanja org. kulture lahko postanejo tudi oprijemljivi sistemski vzvodi sprememb in zapiranja omenjene vrzeli med idealno in dejansko kulturo. Večja je stopnja ujemanja vzvodov sprememb, kot so notranja struktura, sistemi, procesi, tehnologija, kompetence, poslanstvo in filozofija z vrednotami organizacije, bližja je dejanska kultura tisti želeni, idealni.
Nov trend: trajnostna zavzetost zaposlenih?
Nedavna obsežna globalna študija Towers Watson Global Workforce Study 2012 s precejšnjo mero resignacije ugotavlja, da desetletno ukvarjanje z zavzetostjo zaposlenih ni dalo posebej prepričljivih rezultatov. Razloge za to vidi v spoznanju, da organizacije današnjega časa svoje poslovanje v 21. stoletju vodijo na osnovi HRM praks in programov značilnih za 20. stoletje!? Na pohodu je zato že nova generacija modelov upravljanja zavzetosti zaposlenih 2.0, ki odpravlja številne pomanjkljivosti klasičnega 1.0 pristopa k zavzetosti zaposlenih. Glede na to, da se vse bolj izkazuje, da sedanja svetovna gospodarska kriza ni cikličnega značaja, kot je to za krize veljalo nekoč in da ne bo kmalu izginila, so avtorji novega koncepta zavzetosti tega poimenovali kar »trajnostna zavzetost«.
Klasično zavzetost, ki je najpogosteje definirana kot »stopnja pripravljenosti in motiviranosti zaposlenih, da sami od sebe, brez zunanje prisile, prispevajo svoj delež k skupnemu uspehu«, je potrebno nadgraditi z dejansko zmožnostjo organizacij sistemsko udejanjati kulturo okolja, ki podpira produktivnost zaposlenih ter zlasti s ti. energetsko zavzetostjo zaposlenih, ki govori o kulturi okolja, ki precej bolj široko in sistemsko promovira blaginjo in dobro počutje zaposlenih.
Organizacijska energija in zaupanje Zlasti slednja komponenta trajnostne zavzetosti, energetska zavzetost, bo morala biti deležna veliko večje pozornosti, saj danes številne organizacije in podjetja vse prepogosto računajo, da bodo lahko zaposleni, v času velikega stresa, strahu in negotovosti, kjer je vse tradicionalne mehanizme motivacije zamenjala zgolj in samo varnost zaposlitve, »vozili naprej« s prazno posodo za gorivo!? Zato se zdaj vzvodi trajnostne zavzetosti vse bolj osredotočajo na ustvarjanje eko sistemskega delovnega okolja in organizacijske kulture z upravljanjem odnosov z in med zaposlenimi, z obravnavanjem vprašanj organizacijske energije in porušenega zaupanja.
Seveda pa vnovič že na samem začetku ne manjka skeptikov in cinikov (enako velja za prve izkušnje tudi v slovenskem prostoru), ki od vseh tistih, ki se s to tematiko iskanja svetega grala HRM stroke, zavzetosti zaposlenih, ukvarjajo, terjajo merljive dokaze, da večja zavzetost zaposlenih dejansko prispeva boljšim finančnim rezultatom, k profitu! To so bile od nekdaj mokre sanje in pobožne želje šarlatanov, naivnežev in bedakov. Uspeh ali neuspeh v poslovanju je namreč vedno rezultat kompleksnih vzročno-posledičnih razmerij (in ne posameznih izoliranih dejavnikov), ki jih nihče v celoti ne razume, še manj obvlada. Če bi jih, bi jih že zdavnaj spravili v preprosto formulo, enostavno enačbo ali matematični algoritem. Omenjena globalna študija se zato pretirano ne ukvarja z »dokazovanjem dokazanega«, merljivega vpliva stopnje zavzetosti na poslovno uspešnost, saj tako kot druge sorodne inštitucije (Gallup, Mercer, Hewitt, Melcrum, itd.) ta nesmiselna vprašanja nejevernežev ne postavlja pod vprašaj, ampak v prvi vrsti išče praktične odgovore za podjetja in voditelje, kako nepogrešljivo prepoznavati, kaj je zdaj zares pomembno zaposlenim ter kako in zakaj to vpliva na njihova vedenja in produktivnost.
Tisto pa, kjer razlik med klasičnim in trajnostnim modelom zavzetosti ni, je vloga vodij, tokrat ne zgolj njihove menedžerske kompetence, ampak v prvi vrsti sposobnost vplivanja na eko sistem sodelavcev, na količino in kakovost njihove energije, na njihovo trajnostno zavzetost, za izkazovanje konstruktivnih dnevnih vedenj, na občutek varnosti, cenjenosti in upoštevanosti. CEO tako postopoma prehaja od CEO (Chief Executive Officer), preko CEO (Chief Engagement Officer) v CEO (Chief Energy Officer).
* ”Culture eats strategy for breakfast”, Peter Drucker
