Kakšne so vaše izkušnje?
Tako je zagotovo v vseh velikih mariborskih podjetjih. Predsedniki uprav osebno predstavljajo projekte, osebno pojasnjujejo: Kje smo in kam gremo, kaj se dogaja v podjetju. To je ključnega pomena iz dveh razlogov: prvi mož podjetja je prvi, ki odgovarja nadzornemu svetu, ne glede na to, da gre za deljeno vlogo odgovornosti. Drugič - ljudje zaupajo tistemu, ki z njimi odkrito in jasno komunicira. In samo tistemu bodo tudi sledili. Verjetno pa si predsednik uprave želi, da bodo ljudje sledili njemu. Kriza je sicer priložnost, je pa tudi past. Če si v preteklosti delal eno in govoril drugo, in si tako s svojim obnašanjem zgradil negativno kredibilnost, kar pomeni, da je nisi znal vzpostaviti, ljudje pa so te dejansko prenašali samo zaradi pozicije moči, potem boš v krizi to zelo težko popravil. Pri tistih, ki pa so gradili na imidžu kredibilne osebe, je kriza lahko pospeševalec te funkcije.
Klaus Schuster je na nedavnem predavanju članom Združenja Manager poudaril kar nekaj napak menedžerjev tudi pri komunikaciji, ki jih je na svoj avtentičen način strnil v naslednje trditve: Nikomur ne povej, kaj nameravaš, Demotiviraj svoje uslužbence, Govori "kitajsko", Vse naredi sam. Pri čem so menedžerji v komunikaciji najbolj šibki?
Slovenski menedžerji so najbolj šibki v tem, da imajo v sebi nek strah, "Kaj bo, če me ne bodo razumeli, če ne bodo razumeli, da mora uprava dosegati poslovne cilje?, Koliko naj jim povem, da mi bodo vseeno sledili in kako naj jim to povem?" Šibke točke so povezane z medgeneracijskimi konflikti. Po mojih izkušnjah generacija menedžerjev, starejša od 50 let, zelo rada neposredno komunicira s sodelavci oziroma zaposlenimi, nima nobenega problema javno nastopiti, gredo pred zaposlene in jim povedo in pokažejo osebno. Ni pomembno, koliko ljudem morajo spregovoriti. Mlajši pa delujejo moj MBA-jevsko, saj so jih tako tudi učili. Vendar pa dokler jih bodo učili, da so podjetja ustvarjena samo zato, da ustvarjajo dobiček, torej kot temeljno paradigmo podjetja, da so zaposleni samo vir, dotlej boš zaposlene izkoriščal, vprašanje pa je, ali se boš znal tudi postaviti v njihovo kožo. Pozablja se na človeški vidik, ki pa so ga osebe, starejše od 50 let, imele danega in so s tem so rasle. Generacija, ki pa zdaj prihaja, najmlajši, ki tudi že vodijo podjetja, pa imajo povsem drugačno percepcijo, saj je pri njih vse elektronsko in se osebno zelo težko pogovarjajo. Seveda pa je to odvisno tudi od osebnostnih značilnosti vodij.
Kje naj torej poiščejo odgovor na svoje dvome in strahove?
Nekateri med njimi se teh strahov po mojem mnenju sploh ne zavedajo. Tisti, ki pa se ga, so že na poti do rešitve. Zato se posvetujejo, če so dovolj modri, tako s člani uprave, s kadroviki, kot tudi s predstavniki sindikatov ter službe za stike z javnostmi, saj vsak od njih prispeva svoj vidik.
Kako so po vašem mnenju menedžerji in PR delovali v komunikaciji z zaposlenimi? V mnogih podjetjih so bili prisiljeni v odpuščanja.
Imamo primere odlične komunikacije in primere zelo slabe. Zelo dobra komunikacija je bila v primeru Gorenja, ne glede na to, kako so mediji povzemali zgodbo. Zelo slab primer je Elan, pa tudi Mura. Zanimivo bo videti, kako bo komunicirala javna uprava, saj verjamem, da se bodo morali soočiti s problemom zaposljivosti tudi v javni upravi. Pred leti so v Sloveniji opravili raziskavo, v kateri so spraševali študente, kje si najbolj želijo dobiti službo. Več kot polovica jih je odgovorila, da v javni upravi. To je za Slovenijo katastrofa! Mi smo tako majhni, da bi potrebovali mikro podjetja, majhna družinska podjetja, podjetniško usmerjeno družbo. To je naša zgodba! Tudi gazele so pomembne, vendar take, ki so usmerjene v trajnostni razvoj, ne samo v hitro rast, saj nas je prav hitra rast pripeljala v krizo, v kateri smo sedaj.
Kako pa v pogovorih s sindikati?
V Sloveniji je specifično to, da vsi poznajo vse. Sindikalisti poznajo upravo iz drugih zgodb in ko pride do trenutka, ko se je treba pogajati, težko zavzamejo določeno stališče in povsem nasprotujejo. Valentina Franca s Fakultete za menedžment je večkrat poudarila, da morajo sindikati in uprava z roko v roki najti rešitev. Ni dovolj, da sindikat postavi zahteve in ne pristane na zmanjševanje plač. Uprava seveda lahko pristane na to, kar lahko pripelje samo v odpuščanja, čez čas pa morda celo v stečaj podjetja. Treba je najti kompromis. Se pa absolutno strinjam z njo in na primer Mirkom Kalužo, ki je opozoril na to, da je za njega to čas, ki so ga marsikje izkoristili za skrivanje za krizo, zato da so lahko odpuščali.
Lanska vseevropska raziskava o trendih odnosov z javnostmi je med drugim pokazala, kot je opozoril dr. Dejan Verčič, da je polovica ljudi v odnosih z javnostmi dovolj vplivna, da jih menedžment posluša in upošteva, druga opravlja le izvajalsko funkcijo. Kako je s tem razmerjem v Sloveniji?
Da je polovica ljudi v odnosih z javnostmi dovolj vplivna, da jih menedžment posluša in upošteva, se mi zdi povsem logično, saj potrebuješ ljudi, ki svetujejo, in ljudi, ki delajo. Zato se mi to ne zdi problematično. Če pa to pomeni, da so na vodilnih mestih strokovnjakov za komikacijski menedžment, ljudje, ki jih njihova uprava oziroma njihovi predpostavljeni ne poslušajo, to pa je problem. Po raziskavi, ki jo je leta 2005 opravil PRSS, smo vprašali: "Ali imate po vaši oceni dovolj dostopa odločevalcev?" In ugotovili smo, da kar tretjina oseb ni dostopala dovolj pogosto do svojega predsednika ali do tistega, ki mu lahko da odgovor. Torej neposrednega dostopa ni imela. Predvidevam, da se je od tedaj to spremenilo, saj je tudi stroka sama v tem času precej napredovala, zagotovo pa je še desetina ali celo več takih, ki nimajo možnosti neposrednega stika, torej kadarkoli potrkati na vrata svojega direktorja ali ga poklicati, kar pa je osnova za delo v PR.
Pred meseci ste dejali, da menedžment premalo izkorišča potencial komunikacijskih menedžerjev.
Zagotovo. Kot piarovec v podjetju moraš razumeti tako ljudi, ki so pod teboj, ljudi, ki so izven podjetja in tiste, ki so nad teboj ter se z njimi aktivno ukvarjati. Ko to počneš, zagotovo dobiš marsikatero koristno informacijo oziroma podatke, ki jih lahko skupaj povežeš v strateško koristne nasvete za upravo.
Koliko naj si bosta v oporo HRM in PR? Službi sta precej soodvisni.
Res sta. Nekatera podjetja ti dve službi že povezujejo. Simobil, na primer, je povezal HRM, PR in deloma trženje, kar se mi zdi odlično. Precej je tudi neformaliziranih oblik sodelovanja. Pri nas, v Zavarovalnici Maribor na primer, imamo osebo, ki je zadolžena za interno komuniciranje, več kot polovico svojega delovnega časa pa dela v povezavi s HRM. Predstavljam si, da bo v prihodnosti še bolj - ne znam si predstavljati, kako bomo zaposlovali ljudi brez znanja o komunikacijskih veščinah, kako bodo potem ti ljudje prispevali k tržnim rezultatom podjetja, če ne bomo povezani. Te funkcije se povezujejo.
Kako pomembna je vloga PR pri motivaciji zaposlenih?
Določeni HRM zagotovo ne vidijo potrebe po motiviranju ljudi, dokler ne pridemo do modela kompetenc. Ko pa enkrat začnemo govoriti o modelu kompetenc, ko govorimo o tem, kaj potrebuješ, da neko stvar narediš in to niso potem samo znanja in veščine, ampak vse tisto, kar se skriva spodaj, talenti, preference... takrat pa postane zelo pomembno, kako boš ljudi motiviral, da ti bodo naredili določeno stvar. Kot je dejala dr. Daniela Brečko, ni dovolj, da imaš kolo in da ga znaš voziti, moraš biti tudi motiviran, da se nanj usedeš in odpelješ v službo, na primer in si zraven še ekološko osveščen in družbeno odgovoren. O tem govori knjiga Družbeno odzivno komuniciranje.
Katere oblike internega komuniciranja nosijo zdaj v času, ko se varčuje skorajda na vseh področjih, največjo težo in kakšen je njihov dejanski učinek?
Najprej nekaj besed o zmanjševanju stroškov za PR. Na društvu tedensko opažamo, da po dva do trije člani nimajo več službe. Med njimi so tako tisti, ki so bili zaposleni preko agencij in jim torej pogodbe niso podaljšali, do tistih, ki delajo v multunacionalkah in imajo drugačna pogodbena razmerja. Glede načinov internega komuniciranja pa naj poudarim, da je osebna komunikacija izjemnega pomena - ne stane nič, razen časa. PR in interni komunikatorji imamo idealno možnost povezati cenovno učinkovito orodje z vsebinsko učinkovitim orodjem. Torej osebno komunikacijo predsednika uprave z različnimi poslovnimi enotami ali sektorji lahko podpremo z informacijsko tehnologijo. Poznamo primere pospeševanja prodaje, ki je potekala samo preko interneta in je dosegla odlične rezultate. Ta filozofija se lahko prenese tudi v interno komuniciranje. Če vidiš svojega vodjo iz oči v oči in v njem vidiš iskrenost, odprtost, jasno komunikacijo, potem to zaposleni sprejme. Potem tudi sprejme, da je preveč zaposlenih. Piarovcem je v tem času zelo težko, ker niso slišani, ker najtežje dokažejo, da so upravičili strošek, ki je bil vanje vložen, pa tudi zato, ker vsi govorimo, kako je pomembno načrtovati na dolgi rok, kako je kriza priložnost, ravnamo pa ravno obratno. Podjetja, ki so v tem trenutku pametna, razvijajo svoje zaposlene, delajo na njih, iščejo dobre kadre. Kjer pa se borijo za preživetje, pa težko iščejo dodatno dobro delovno silo na trgu dela.
Podjetja, ki se zavedajo pomena kadrov, še posebej izpostavlja Dnevnikov medijsko-raziskovalni projekt Zlata nit.
Iz tega projekta sem se tudi sama veliko naučila tako kot strokovna sodelavka kot članica kolektiva, ki se je udeležil tega izbora. Določeni rezultati v našem podjetju na primer so me presenetili. Določene stvari dejansko prižgejo rdečo luč in opozorijo, da je treba ukrepati. Tako poglobljeno primerjalno študijo z najboljšimi in v svoji branži, ki je povrhu vsega še brezplačna, je odlično imeti! Ne vem, kakšen motiv bi imela podjetja, da ne sodelujejo - morda, da ne želijo slišati, kakšna so? Na dolgi rok bodo taka podjetja propadla.
Katere oblike sodelovanja podjetja uporabljajo, da zaposlenim tako pri (so)določanju kratkoročnih ciljev, uresničevanju njihovih idej, iskanju rešitev za opravljanje težav . dajejo večjo vlogo in s tem potrditev, da so za podjetje pomembni in da jih podjetje potrebuje. Ena od oblik na primer je moderirano vodenje dela skupin, o čemer v Dnevniku redno pišemo.
Temu pravim vrnitev socializma in se mi ne zdi čisto nič narobe. S tem, da je tu ena bistvena razlika. Pri socializmu so vsi odločali, vendar nihče ni bil odgovoren, tukaj pa se vsi pogovarjamo, dajemo svoje predloge, mnenja in utemeljitve, argumente za in proti, ko pa je enkrat odločitev sprejeta, gremo vsi v isto smer. In smo zavezani k sprejeti odločitvi. Ni več tega, kar smo lahko večkrat slišali: "Jaz nisem imel nič pri tem." Ni res, vsi smo del zgodbe. Sprejeta je bila najboljša rešitev in slediti mora samo še akcija. Delavnice pripravljajo v podjetjih, ki se zavedajo pomena osebne komunikacije, izmenjave mnenj, stališč, da je tisti, ki ne razmišlja enako kot ti veliko vreden, ker ti odpre nov aspekt, na katerega sam še pomislil nisi. Tista podjetja tak način komunikacije vzdržujejo.
Razlika v primerjavi s prej je morda ta, da za moderirano vodenje dela skupin nimajo več zunanjih sodelavcev, pač pa jih izvajajo s svojimi zaposlenimi. Vendar pa se nekdo, ki je že sodeloval v nekaj podobnih delavnicah, zna tudi sam postaviti v vlogo moderatorja. Četudi moderator ni vrhunsko izpeljal delavnice, ti ni pomembno, pomembno je, da se skupina prišla do cilja, da je sprejela nek sklep. Pravo delo se začne šele potem, ko je treba sklepe uresničiti! Če izpelješ delavnico, od njenih sklepov pa potem ni nič, je to seveda tudi zapravljanje časa in denarja. A prepričana sem, da se ljudje zavedajo, da je treba sprejete sklepe uresničiti. Po mojem mnenju je ta kriza wake up call, to je naša zadnja priložnost. Ne verjamem, da bo prišla še kakšna.
Delavnice naj bi imeli tudi v sklopu Zlate niti, nanje pa bi morali priti tako vodstvo podjetja, kot HRM in PR. Zakaj? V trikotniku trženje-človeški viri-inovacija, na katere sta opozorila Brenčič in Raškovič, je najšibkejši člen. Tako pri HRM kot inovativnosti smo na izjemno visoki ravni, pri trženju je pa tako- ali ne želimo deliti znanja ali nam je tako dobro šlo z metodami, ki smo jih do sedaj imeli in potrebe po poglabljanju nismo čutili. Tako HRM kot PR smo morali nenehno dokazovati, kaj bomo dosegli, če bomo naredili... Tržnikom tega ni bilo treba početi, zdaj pa morajo. Prodajniki se z menoj ne bodo strinjali, rekli bodo, mi smo edini, ki imamo plan in moramo tak prihodek uresničiti. Res je, jim lahko rečem, imate plan, vprašajte pa se, kje boste dobili vso podporo, da ga boste izpeljali?
Zlata nit promovira primere dobre prakse. Ali so slovenska podjetja odprta za medsebojno izmenjavo dobrih praks?
Izmenjevanje dobrih praks poteka zelo slabo. Razlogov je več. Eden je ta, da smo Slovenci zavistni. Drug razlog je, da je ljudi strah, da jim bodo dobro prakso vzeli in jo bolje vpeljali v svojem podjetju. In če bodo boljši, bodo boljši na trgu... Tretji razlog pa je, da tega enostavno nismo navajeni. Prišli smo iz socializma, kjer smo vsi o vseh vedeli vse, v kapitalizem, kjer je postalo pomembno, da si samo ti prvi, najboljši, pri čemer nismo znali zgraditi tima. In če pri sebi ne znaš zgraditi tima, ga bo še težje izven svoje organizacije.
Glede strahu pri izmenjevanju dobrih praks in znanja se direktorica Trima Tatjana Fink ne bi strinjala z vami, saj poudarja, da v Trimu svoje zanje posredujejo tudi konkurenci, če ga ta želi...
Trimo je svetla izjema. Slovenci smo nesamozavestni. Tudi sicer zelo težko nastopamo v javnosti. Strah nas je, kako bomo sprejeti. Vedno so nas namreč učili, da moramo biti popolni, da ne smemo delati napak. Na čem se boš pa učil, če ne boš delal napak? In ravno zaradi tega nas je strah. Poleg tega smo veliki vrtičkarji.
Zakaj se je po vašem mnenju letos na razpis Sekcije za interno komuniciranje PRSS prijavilo le 12 internih časopisov in eno elektronsko glasilo?
To je rezultat tega, kar se v PR dogaja. Da pripraviš dobro prijavo za nagrado, potrebuješ veliko časa. Tega pa piarovci treenutno nimajo. Je pa zato prišlo dvanajst kakovostnih prijav. Interno glasilo je najmočnejše tiskano orodje, ki ga ima v roki neka organizacija. Moč besede lahko tudi ubija. Osebna komunikacija, ki jo bo predsednik uprave uporabil, če bo znal svoja sporočila prenesti skozi interni časopis, potem bo multipliciral učinek, o katerem sva že govorili. Podjetja so interne časopise ohranila, ohranila so to komunikacijsko orodje, da pa se niso prijavila na razpis za najboljši interni časopis, pa ne preseneča. Tudi prijav na brezplačne dogodke je manj, saj nanje ljudje nimajo več časa hoditi. Zakaj nimamo časa, pa je že druga zgodba.
