V vsakem podjetju, javni ustanovi ali društvu obstaja majhna skupina ljudi, ki organizacijo razjeda od znotraj. Ti posamezniki praviloma niso nesposobni, nasprotno – pogosto so izjemno spretni, zgovorni, na videz nepogrešljivi ter imajo precej delovnih izkušenj in znanja. A prav ti ljudje so največji razlog, da mladi talenti odhajajo, da se projekti vlečejo v nedogled, da se dobri zaposleni zjutraj vozijo v službo s cmokom v grlu in da direktorji ponoči ne spijo. Največje težave tako ne prihajajo od zunaj – ustvarjajo jih notranji sovražniki, ki jih žal toleriramo, spodbujamo, krepimo, plačujemo in celo ščitimo.
V vsaki organizaciji so …
Petra iz računovodstva je bila perspektivna mlada sodelavka, danes je vodja oddelka. Vsak nov sistem, ki bi olajšal delo, zavrne z argumentom, da bo preveč napak. Vsak nov sodelavec, ki pride s svežimi idejami, po treh mesecih odide, ker ga Petra poje za zajtrk – najprej z nasmeškom, nato z opazkami pred vsemi, na koncu s »prijaznim« namigom, da »tukaj pač tako delamo že trideset let«. Nihče je ne odpusti, ker »vse ve« in ker »bi se oddelek brez nje sesul«. In zaradi Petre se resnično sesuva – že dolgo in zadnje čase vse bolj opazno. Janez iz proizvodnje sodelavcem vsak dan znova razloži, kako je direktor nesposoben, kako so mladi leni, kako je bilo nekoč vse drugače, boljše. Ko želijo v podjetju uvesti novo linijo, ki bi olajšala ročno delo, nenadoma zmanjka orodja, pokvari se stroj, nekdo je pozabil naročiti materiale. Marjanca iz kadrovske v petih minutah vsakemu novemu sodelavcu razloži, kdo je koga izdal pred desetimi leti, kdo spi s kom in kje je kdo parkiral na napačnem mestu. Po njeni kavi sodelavci dve uri okrevajo, preden lahko spet začnejo delati.
Sedem obrazov
Notranji saboterji imajo sedem obrazov. Prvi obraz je cinizem. Ena sama oseba, ki vsak dan ponovi »tukaj se nič ne da spremeniti« in ob tem zavija z očmi, lahko prej kot v enem letu okuži cel oddelek. Ljudje ničesar ne predlagajo več, saj vedo, da bo tako in tako vse zavrnjeno. Drugi obraz je pasivna agresija. Sodelavec nikoli ne reče ne, vendar ničesar ne opravi pravočasno. Elektronsko pošto prebere čez štiri dni, na sestanek pride petnajst minut prepozno in se opraviči z nasmeškom. Vsak rok, ki je odvisen od njega, se premakne za tri tedne. Nihče nič ne reče, ker »je pač takšen«. Tretji obraz je polarizacija. Ustvari se »naša« in »vaša« stran. Ko pride novi vodja, se takoj oblikuje skupina, ki že vnaprej ve, da je človek nesposoben. Če oblikujemo novo strategijo, bo skupina posameznikov dokazovala, da je ta strategija zanič in da bo po njihovem mnenju propadla. Vedno gre za isto skupino ljudi. Četrti obraz je namerno sabotiranje. Ko uvajamo nov CRM-sistem, se »tisti, ki vse vedo«, počutijo ogrožene.
Nenadoma se izgubljajo podatki, gesla ne delujejo, posamezniki pozabijo priti na izobraževanje. Ko uvajamo avtomatizacijo, ki bi olajšala ročno delo, se stroji kvarijo pogosteje kot kadar koli prej. Peti obraz je pozicija žrtve. »Jaz bi, ampak nimam podpore, orodja, časa, sreče …« Vsak poskus pogovora se konča s solzami ali jezo. Niso težava oni, seveda ne. Vedno so krivi vodstvo, sodelavci ali sistem. Šesti obraz je kraja energije. Po desetih minutah pogovora s kradljivci energije smo izčrpani. Vsaka pozitivna novica se takoj preliva v »ja, ampak …«. Vsak uspeh nekoga drugega je »naključje« oziroma mu je uspelo, »ker je direktorjev ljubljenček«. Sedmi obraz je blokada vsake spremembe. Čisto vsaka ideja je »brezvezna, neizvedljiva«, vsak nov zaposleni »ne bo dolgo zdržal«, vsaka optimizacija »ogroža kakovost«. Njihov edini cilj je ohraniti status quo, kajti spremembe ogrožajo njihov osebni položaj, udobje ali iluzijo pomembnosti.
Zakaj se od notranjih saboterjev ne poslovimo?
Zakaj teh ljudi ne odpustimo? V Sloveniji imamo kulturni problem: odpoved razumemo kot nekaj drastičnega, skoraj grešnega. »Saj ima otroke«, »saj je že blizu penzije«, »saj ga poznamo že od nekdaj«, »saj je strokovnjak«, »saj ga bo že minilo«. Posledica je, da toksične osebe prenašamo 10, 15, 20 let, dobri sodelavci pa odidejo v letu ali dveh. Ob tem ena sama strupena oseba v ekipi zmanjša produktivnost za 30 do 40 odstotkov, podvoji verjetnost izgorevanja pri sodelavcih, potroji verjetnost, da bodo najboljši zaposleni dali odpoved.
Sodelavci ne odhajajo zaradi plače. Odhajajo, ker jih vzdušje ubija. In ko odidejo, ostanejo samo še tisti, ki se pritožujejo, in tisti, ki molčijo.
Kako jih ustavimo?
Najprej moramo sprejeti grenko resnico: toksični ljudje se praviloma ne spremenijo. Lahko gredo na terapijo, na delavnice čuječnosti ali na romanje v Santiago de Compostela – ko se vrnejo, spet delajo težave, vse gre naprej po starem. Edina rešitev je osamitev toksičnih posameznikov, da torej ne delajo več z ljudmi, oziroma da se od njih poslovimo. Po možnosti čim hitreje. Vodje morajo okrepiti radar za vzorce, ki se ponavljajo. Če se sodelavci okoli določene osebe začnejo obnašati čudno – umikajo se, molčijo, postanejo cinični – je to rdeča luč. Redni anonimni vprašalniki (denimo vsakih šest mesecev) z vprašanji kot »Ob kom se počutite varno in ob kom ne?« hitro pokažejo žarišča. Drugi korak je jasna organizacijska kultura in ničelna toleranca do razdiralnih ravnanj. V podjetju morajo biti določena ravnanja absolutno nesprejemljiva: govorice za hrbtom, namerno zavlačevanje, javno poniževanje, zavračanje sodelovanja brez utemeljenega razloga. Vsak prekršek pomeni takojšen pogovor z vodstvom – ne čez tri mesece, ampak v roku treh dni. Tretji korak je hiter in dokumentiran postopek. V tujini je običajno, da ima zaposleni tri priložnosti. Prvič: individualni razgovor in zapisnik. Drugič: pisno opozorilo in eno- do dvomesečni načrt izboljšanja. Tretjič: odpoved. Pri nas pa se ta postopek vleče leta, ker z njim odlašamo oziroma ga ne izpeljemo do konca, četudi imamo podlago v delovnopravni zakonodaji. Posledica je, da vsi vedo, da se nič ne zgodi, zato postajajo zagrenjeni in cinični. Ko izločimo najbolj strupenega igralca, se zgodi čudež. Ekipa si dobesedno oddahne od olajšanja. Ljudje se začnejo smejati na sestankih, ideje se množijo, sodelovanje se krepi. To je trenutek, ko vsi drugi razumejo sporočilo: v naši organizaciji razdiralništva ne toleriramo.
Najbolje je, da jih sploh ne zaposlite
Preventiva je tisočkrat cenejša kot kurativa. Najbolj učinkovito preventivno delovanje je, da toksičnih ljudi sploh ne zaposlimo. Pri izbiri novih sodelavcev bodimo pozorni na vrednote in integriteto posameznika, na njegovo zmožnost in pripravljenost sodelovanja.
Vprašajmo kandidate: »Povejte mi za situacijo, ko se niste strinjali z vodjo ali s sodelavci. Kako ste reagirali?« ali »Kateri sodelavec vam je bil najbolj naporen in zakaj?«. Odgovori vam bodo povedali vse. Redni pogovori med vodjo in zaposlenim – vsaj vsakih 14 dni – so najboljši detektor zgodnjih težav. In ne nazadnje: transparentnost. Če ljudje vedo, zakaj se nekaj dogaja, zakaj je nekdo dobil povišico, zakaj se uvaja nov sistem, je veliko manj prostora za govorice in pritoževanje.
V tujini je odpust toksične osebe v roku treh do šestih mesecev povsem običajen. Pri nas pa odpoved velja za drastičen ukrep, za katerega se direktorji odločajo dve leti in opravičujejo mesec dni. Posledično so kolektivi starejši in bolj zagrenjeni, kot bi bilo treba, saj mladi po prvi delovni izkušnji na domačih tleh odhajajo v tujino. Odhajajo, ker jim tam pustijo dihati.
Ne odlašajte z ukrepi
Vsaka organizacija ima izbiro: ali bo dopuščala, da pet odstotkov ljudi uničuje zadovoljstvo in rezultate vseh drugih sodelavcev, ali pa bo končno naredila red. Odpustiti toksičnega sodelavca ni najtežji del. Najtežji del je sprejeti odločitev. Ko odločitev, da ni prostora za notranje saboterje, vodstvo enkrat sprejme in jo izpelje, se zgodi nekaj neverjetnega: energija se vrne, ljudje se sprostijo, idej je več, rezultatov tudi. Sodelavci spet vidijo smisel, organizacija zaživi.
Dr. Damjana Pondelek je svetovalka vodstvom in kolektivom iz podjetja Urednica.
