Izsledke redno objavljamo tudi na Dnevniku, tokrat pa smo z dr. Černetom govorili o pasteh sodobnega dela.
Če se naslonimo na podatke projekta GETM4: kje nastajajo največja trenja v svetu sodobnega dela? Bi lahko izluščili tri izzive?
Prvi izziv oz protislovje je več svobode, ampak hkrati manj meja. Digitalizacija, delo na daljavo in fleksibilni modeli dela so nam dali veliko več avtonomije, svobode, samostojnosti – lahko delamo skoraj kjerkoli in si precej bolj prilagajamo čas. Toda s tem je izginilo tudi veliko naravnih meja, ki so prej določale, kdaj se delo začne in kdaj konča. Tako zelo hitro pridemo od fleksibilnosti do stalne dosegljivosti. Delo ni nujno vedno daljše, je pa bolj razpršeno čez celoten dan.
Drugo protislovje je več učinkovitosti, ampak ne nujno manj dela. Tehnologija, sploh umetna inteligenca v zadnjem času, nam omogoča, da nekaj naredimo hitreje, toda prihranjeni čas pogosto enostavno zapolnimo z novimi nalogami. Zato se produktivnost povečuje, občutek časovnega pritiska pa ne izgine. Včasih se zgodi celo obratno: ker nekaj lahko naredimo hitreje, se zviša tudi pričakovanje, koliko bi morali narediti. Na tej točki pridemo do vprašanja človekove trajnosti – koliko časa je mogoče povečevati intenzivnost dela, preden začnemo porabljati lastno energijo hitreje, kot jo obnavljamo.
Tretje pa je več individualne avtonomije in svobode, ampak več individualne odgovornosti za tveganja, ki niso nujno individualna. Od sodobnega zaposlenega pričakujemo, da sam managira svojo kariero, kompetence, zaposljivost, čas, stres, odklop in na koncu še dobro počutje. Nekaj tega je seveda dobro. Problem nastane, ko začnemo tudi slabo oblikovano delo razlagati kot problem posameznika: nisi dovolj odporen, ne znaš upravljati svojega časa, ne znaš postaviti meja. V resnici je kakovost dela v veliki meri vprašanje tega, kako je delo organizirano in vodeno. Prav tu je zame ena osrednjih lekcij GETM4: prihodnost dela je predvsem vprašanje oblikovanja dela, ne samo tehnologije.
Kateri od teh treh se vam zdi najbolj pereč v Sloveniji?
Verjetno kombinacija prvega in tretjega. Tehnološko smo marsikje napredovali hitreje kot managersko. Imamo Teams, Slack, delo od doma, umetno inteligenco in vse mogoče digitalne sisteme, način vodenja pa je lahko še vedno zelo klasičen: pomembna je prisotnost, odzivnost, hitro odgovarjanje, občutek nadzora.
Pri nas se mi zdi posebej pomemben premik od nadzora k zaupanju in od prisotnosti k rezultatu. Delo od doma je dober primer. Še vedno se marsikje pojavlja implicitna predpostavka, da človeka, ki ga ne vidiš, težje nadzoruješ in da zato verjetno dela manj. To je zastarel pogled na produktivnost. Bolj smiselno vprašanje je: ali so cilji jasni, ali ljudje vedo, kaj se od njih pričakuje, ali imajo dovolj avtonomije in ali lahko svoje delo dobro opravijo?
In zelo pomembno: fleksibilnost brez zaupanja pravzaprav ni fleksibilnost. Če lahko delaš kjerkoli, hkrati pa moraš ves čas dokazovati, da delaš, smo samo zamenjali fizični nadzor z digitalnim.
Po svetu se uveljavlja predstava, da delavec postaja podjetnik, ki trži samega sebe. Ali postaja negotovost – rednega plačila, bolniške, odklopa … – predstavljena kot osebna izbira, ne pa kot posledica gospodarskega modela?
Tu bi bil precej previden glede romantizicizranja podjetnosti. Ideja, da smo vsi podjetniki lastne kariere, je na prvi pogled zelo privlačna. Poudarja svobodo, samostojnost, mobilnost, možnost izbire projektov. In za del ljudi je to res odlična oblika dela. Problem je, ko isto zgodbo uporabimo za legitimacijo prenosa tveganja z organizacije na posameznika. Če si sam odgovoren za svojo kariero, potem postane zelo enostavno reči, da si sam odgovoren tudi za nestabilen dohodek, pomanjkanje socialne varnosti, svoje izobraževanje, svojo izgorelost in svojo nezmožnost odklopa. Naenkrat je skoraj vsaka sistemska negotovost prevedena v jezik osebne izbire.
Zato bi razlikoval med avtonomijo in prekarizacijo oz prekarnostjo. Avtonomija pomeni, da imam dejansko možnost izbire in dovolj virov, da jo lahko uporabljam. Prekarizacija pa lahko izgleda zelo podobno, fleksibilnost, projekti, samostojnost, samo da je izbira precej bolj navidezna. Ključno vprašanje ni, ali ljudje želijo fleksibilnost. Seveda jo želijo. Vprašanje je, kdo ob tej fleksibilnosti nosi tveganje.
Eden od mitov digitalne dobe je, da nas umetna inteligenca osvobaja dela. Pa vseeno velik del avtomatizacije temelji prav na delu množice ljudi, ki opravljajo drobna, monotona in pogosto slabo plačana opravila. Kaj opažate vi?
To je zelo pomemben popravek preveč bleščeče zgodbe o umetni inteligenci. UI v bistvu pomeni, da se delo premakne, razdrobi ali postane manj vidno. Naše raziskovanje delavcev na množičnih platformah razkriva da bolj kot je tehnologija na površini videti avtomatizirana, lažje spregledamo ljudi, ki omogočajo, da ta tehnologija sploh deluje. In podobno se dogaja tudi znotraj organizacij. Umetna inteligenca lahko avtomatizira del neke naloge, vendar okoli tega pogosto nastanejo nove naloge: preverjanje rezultatov, popravljanje napak, presojanje, koordiniranje, učenje uporabe sistema. Zato sam ne bi govoril toliko o tem, koliko delovnih mest bo UI nadomestila, ampak katere naloge bo prevzela in kaj se bo zgodilo s preostankom dela. To je bistveno bolj zanimivo vprašanje.
Kakšen je idealen scenarij?
Idealni scenarij je, da tehnologija prevzame rutinski del, človeku pa ostanejo presoja, ustvarjalnost, odnosi, empatija in kompleksno reševanje problemov. Ampak dostikrat vidimo slabši scenarij. UI opravi polovico mojega dela, organizacija pa ne reče super, zdaj imaš več časa za razmišljanje, ampak fajn, zdaj lahko narediš dvakrat toliko. Takrat avtomatizacija ne vodi v osvoboditev od dela, ampak v intenzifikacijo dela.
Kaj storiti?
Ljudem ne moremo ves čas govoriti: naučite se bolje upravljati stres, izklopite obvestila, meditirajte in poskrbite za svojo odpornost, hkrati pa pustiti popolnoma nespremenjen sistem, ki ta stres proizvaja. Dostikrat pa se managerji tega lotevajo na ta način. Odgovornost je večplastna. Posameznik se mora naučiti digitalne pismenosti in postavljanja meja. Organizacija pa mora oblikovati delo tako, da so te meje sploh mogoče. To pomeni jasna pričakovanja glede dosegljivosti, manj nepotrebnih prekinitev in sestankov, več možnosti za osredotočeno delo, legitimnost odklopa ter predvsem kulturo, v kateri človek ni nagrajen zato, ker je stalno priklopljen. Pri UI pa bi dodal še eno načelo: ob vsaki uvedbi bi morali poleg vprašanja koliko bomo s tem pridobili vprašati še kaj se bo zaradi tega zgodilo z delom ljudi. Ali bo delo bolj zanimivo? Bodo ljudje pridobili več avtonomije? Se bo zmanjšala rutina? Ali bomo samo dvignili normo?
To je zame bistvo tega, da digitalno delo poskušamo narediti bolj človeško, kar poskušamo z raziskavami podprto sporočati preko naše platforme #HumanizingDigitalWork preko LinkedIna, Instagrama, spletne strani in strokovnega omrežja Medium: tehnologije ne ocenjujemo samo po tem, kaj zmore, ampak po tem, kakšno delo ustvari okoli sebe.
Kako bi opisali dobrega zaposlovalca?
Precej preprosto: dober zaposlovalec je organizacija, v kateri lahko človek dobro dela in hkrati dolgoročno ostane dobro. Se počuti dobro in deluje dobro. Ni tisti, ki iz ljudi kratkoročno dobi največ, ampak tisti, pri katerem lahko ljudje dolgoročno dajo najboljše od sebe. To pomeni, da delodajalec ljudem zaupa, jasno pove, kaj od njih pričakuje, jim daje dovolj avtonomije, omogoča razvoj in ustvarja občutek, da je njihovo delo smiselno. Hkrati pa razume, da človek ni neskončen vir energije.
Dober zaposlovalec zato zame ni nujno tisti z največ ugodnostmi. Sadje, fitnes, team buildingi in lepa pisarna so fajn, vendar ne morejo popraviti slabega vodenja, nesmiselnega dela ali kulture stalne dosegljivosti.
Katera vprašanja so torej bolj pomembna?
Ali lahko tukaj poveš, da nečesa ne veš? Ali lahko narediš napako? Ali lahko predlagaš nekaj nenavadnega? Ali lahko v petek popoldne ali pa tekom dopusta ugasneš računalnik brez občutka krivde? Ali imaš občutek, da ti vodja zaupa? To so zame precej boljši testi kakovosti zaposlovalca. Dobro digitalno delo navsezadnje temelji na zaupanju, jasnosti, povezanosti in možnosti odklopa.
Spremljate Dnevnikov izbor Zlata nit? Kaj kaže?
Absolutno, Zlata nit se mi zdi zanimiva predvsem zato, ker že dolgo ne govori samo o posameznih kadrovskih praksah, ampak predvsem o kakovosti odnosa med zaposlenim in organizacijo. Metodologija izbora daje veliko težo temu, kako organizacijo dejansko doživljajo zaposleni.
Meni pa je še posebej zanimivo nekaj, kar se kaže v zadnjih izborih: dobre osnovne prakse se širijo. Fleksibilnost, razvoj, različne ugodnosti in skrb za zaposlene same po sebi niso več neka revolucionarna posebnost najboljšega delodajalca. Razlike med dobrimi organizacijami so zato vse bolj subtilne.
In to je pravzaprav dobra novica. Kaže, da se standard dobrega zaposlovalca dviguje. Zaposleni, ljudje pričakujejo več. In prav imajo. Naslednja stopnja torej definitivno ne bo vprašanje, kdo ponuja še eno ugodnost več, ampak kdo zna ustvariti organizacijo, kjer obstajajo zaupanje, kakovostni odnosi, dobra izkušnja dela, razvoj in hkrati zdrava meja med zavzetostjo in izčrpavanjem.
