Približno vsako peto podjetje na svetu se preoblikuje hitreje kot vsako leto, večina pa se jih preoblikuje hitreje kot vsaka tri leta. To je povsem nova realnost. O tem, kako zdržati ta tempo in se pri tem ne izžeti, smo se pogovarjali z dr. Nadyo Zhexembayevo, znano kot »gurujko reinvencije«. Nadya Zhexembayeva, ki živi v ameriškem Ohiu, sicer izhaja Kazahstana, živela pa je tudi v Sloveniji, ko je bila še zaposlena na IEDC - Poslovni šoli Bled, svetuje, da se moramo predvsem otresti samokritike in se začeti ceniti. »Podjetja pa naj uporabljajo organizacijski detoks – znebijo naj se tistega, kar ne koristi več,« pravi znanstvenica, podjetnica in nagrajena avtorica, ki pomaga globalnim voditeljem in podjetjem s seznama Fortune 500. Njena dela so bila objavljena v publikacijah Harvard Business Review, The Wall Street Journal in Forbes.
Kolikšna je osebna cena,
ki jo vsi plačujemo v času
nenehnih sprememb?
Osebna cena je visoka le, če imate nezdrav, destruktiven odnos do nenehnih sprememb. Obstaja predpostavka, da je svet stabilen in da so spremembe edinstvene in redke. Toda če razmišljate v okviru normalnega življenjskega sistema – gozd, ocean, kateri koli ekosistem – so nenehne spremembe vsakodnevni, tedenski, celo trenutni dogodek. V zdravem živem sistemu so nenehne spremembe norma.
Vendar pa so ljudje – in bilo je nekaj ključnih trenutkov, ko se je to zgodilo – začeli razmišljati tudi drugače. Začelo se je z Descartesom, ki je pomagal popularizirati mehanistični pogled na človeško telo: gledanje nanj bolj kot na stroj kot na del integriranega življenjskega sistema. Potem pa je seveda 20. stoletje prineslo ekstremno volatilnost z dvema svetovnima vojnama, reakcija na to pa je bila prepričanje, da je stabilnost dobra, volatilnost ali nenehne spremembe pa slabe.
Resnični strošek se pojavi, ko se še naprej pretvarjamo, da je svet stabilen, in poskušamo to stabilnost umetno vsiliti. Takrat smo obupani, izčrpani in v stalnem uporu proti resničnosti. V okolju visoke volatilnosti ni trajne stabilnosti. Ko to sprejmemo, čustveni strošek sprememb drastično pade.
Nedavno ste na vabilo CEF
predavali v Ljubljani, posvetili
ste se utrujenosti.
V poslovnih sistemih je trenutno veliko utrujenosti, to izhaja iz nenehnih sprememb. Za zelo kratek čas v zgodovini smo imeli relativno nizko stopnjo sprememb v 20. stoletju, življenjski ciklus poslovnih modelov pa je bil od 62 do 75 let. To je pomenilo, da sem lahko diplomirala na Univerzi v Ljubljani, vstopila v podjetje, delala v tem podjetju vse življenje, šla v pokoj – in nikoli nisem videla ničesar, kar bi se masovno spreminjalo, le majhen napredek.
Ta svet je izginil.
Raziskave, ki jih izvajamo vsaki dve leti na Reinvention Academy, kažejo, da se trenutno približno vsako peto podjetje na svetu preoblikuje hitreje kot vsako leto, absolutna večina se jih preoblikuje hitreje kot na vsaka tri leta. Težava pa je, da je bila večina naših orodij za strateško načrtovanje, proračun, operacije, celo definicija kariere, zasnovana za svet z nizko volatilnostjo. Bila so briljantna, a za drugačno realnost.
To je enako, kot če bi poskušali tekmovati s teslo na konju. Lahko bi konja tako rekoč ubili, bil bi zelo zelo utrujen, vendar še vedno ne bi bil konkurenčen. Velik del te utrujenosti je umetno ustvarjen, ker uporabljamo orodja iz 20. stoletja, ko poskušamo biti učinkoviti v zelo drugačni realnosti 21. stoletja.
Nenehne spremembe zahtevajo tudi nenehno nove presoje in odločitve. Kar smo se odločili lani in je bilo takrat pravilno, je že letos lahko napačno. Kaj bi svetovali zaposlenim, da ne bi tega tolmačili kot lastno neumnost ali brezbrižnost? Kako se ne (samo)obtoževati?
Moj nasvet je: začnite s cenjenjem, ne s samokritiko. Orodja, modeli in odločitve, ki so nam služili v 20. stoletju, niso bili napačni. Pogosto so bili odlični. Razvili so jih briljantni ljudje in vsi stojimo na ramenih teh velikanov.
Tisto, kar se je spremenilo, je kontekst. Torej to ni vprašanje, ne govorite »bil sem naiven« ali »spodletelo mi je«, »sprejel sem napačne odločitve«. Gre za prepoznavanje, da se je okolje spremenilo – in zato se moramo spremeniti tudi mi. To nas ne naredi nepomembne, slabe ali nekvalificirane.
Drevo se ne obtožuje, ker novembra izgubi svoje listje. Preprosto mu zraste novo. Obnova ni neuspeh. Obnova je življenje.
Kako bi opisali najboljšega delodajalca?
Danes je najboljši delodajalec tisti, ki ustvarja zaupanje, transparentnost in občutek skupnega namena – ker se volatilnost na zunanji strani lahko upravlja le skozi močno povezanost znotraj podjetja.
Ta povezanost pomeni:
• vložiti dodatni napor za transparentno komunikacijo,
• biti dovolj pogumen, da eksperimentirate in poskusite nove stvari,
• dejansko uskladiti in vključiti zaposlene v odločitve, namesto da se zanašamo na »top-down«, avtoritarni stil.
Danes na ravni kompleksnosti, s katero se soočamo, nihče ne more napovedati naslednje motnje, bodisi nove vojne, novega sklopa carin ali česa drugega. In v volatilnem okolju so zaposleni na frontnih linijah pogosto naš najboljši zgodnji opozorilni sistem. Vidijo signale strank, dobaviteljev in operacij veliko pred tem, ko ti signali pridejo do vodstvene ekipe.
Torej ni smiselno izgubljati časa z ugibanjem o vetru. Gre za to, da imamo tako močno usklajenost in povezanost znotraj podjetja, da ko se veter spremeni, smo že pripravljeni – izkoristimo to kot priložnost, namesto da se notranje borimo, kako preživeti.
Najboljši delodajalec danes ni tisti, ki ščiti ljudi pred spremembami, ampak tisti, ki jim pomaga usmerjati spremembe skupaj.
Katera je najbolj neverjetna HR-praksa, s katero ste se srečali?
Oh, toliko jih je! Ena mojih najljubših praks je tisto, kar imenujem organizacijski detoks. To pomeni redno pregledovanje portfelja projektov, izdelkov in procesov z odstranitvijo tistega, kar ni več relevantno in si ne zasluži vašega časa, energije ali virov.
Vsako podjetje ima seznam takšnih »zombijevih projektov«: pobud, ki se nadaljujejo zaradi potopljenih stroškov, navade ali notranje politike, čeprav ne ustvarjajo več vrednosti.
Najboljša organizacija ustvarja rituale za ustavljanje. Na primer, velika telekomunikacijska podjetja v Kazahstanu izvajajo četrtletne seje, kjer se senior vodje in ekipe sestanejo posebej, da se odločijo, kaj naj bi »umrlo« (izdelki, projekti ali procesi), da bi nastal prostor za prihodnje in zmogljivost za reševanje novih prihajajočih izzivov. To je zelo zdrava praksa za hitrost sprememb, v kateri živimo.
Obstaja tudi veliko novih eksperimentov na področju samoupravljanja in opolnomočenja. V Sloveniji, na primer, Dewesoft eksperimentira z mikropodjetniškimi celicami, kar je zelo podobno temu, kar naredi znani kitajski proizvajalec gospodinjskih aparatov Haier z organizacijskim modelom RenDanHeYi.
Veliko je prostora za preizkušanje novih stvari: bolj zanimivi in participativni bonusni sistemi; mešanje ljudi iz različnih disciplin, poslovnih enot ali oddelkov; četrtletni dnevi prenove, kjer zaposleni predstavijo ideje in glasujejo, katere naj gredo naprej za izboljšanje podjetja.
Kakšen je vaš nasvet za kadrovske strokovnjake v Sloveniji in za vse zaposlene? Kako imeti boljše, bolj izpolnjeno in mirno življenje?
Moj nasvet za zaposlene je preprost: stvari se ne bodo vrnile v normalno stanje. Stari »posel kot običajno« – tisti, o katerem še vedno slišimo govoriti svoje starše ali stare starše – se ne bo vrnil. Novi »posel kot običajno« je svet nenehnih motenj in volatilnosti.
Ko nehamo čakati na vrnitev stabilnosti in razumemo, da sta hitrost in obseg sprememb naše novo delovno stanje, se zgodi nekaj pomembnega: nehamo se bojevati z resničnostjo. In ko prekinemo boj proti resničnosti, začenjamo videvati priložnosti.
Ključno vprašanje ni več, kako si povrniti stabilnost, temveč kako se organizirati za volatilnost. Torej najprej: sprejeti novo resničnost. In drugič: jemati to kot igro in izumiti nova pravila te igre.
Za HR-vodje pa bi dodala: skrbi me, da v mnogih organizacijah HR izgublja strateški vpliv. HR prepogosto nima več enakega sedeža za mizo kot CFO ali COO.
To se mora spremeniti, ker v dobi umetne inteligence ljudje ne postanejo manj pomembni – postajajo bolj pomembni. Ko se rutinske naloge vse bolj avtomatizirajo, postane pravo vprašanje: kakšno edinstveno vrednost lahko ljudje ustvarijo, česar tehnologija ne more?
To bi morala biti zlata doba HR. Ampak le, če HR prevzame večjo vlogo – ne samo pri upravljanju talentov, temveč tudi pri integraciji strategije, inovacij, sprememb in ljudi v enoten sistem. x