Direktor Dejan Kovačič, ki je na čelu tega kranjskega invalidskega podjetja, zanesljivega partnerja v elektro, avtomobilski, gradbeni ter livarski industriji, pravi, da se v proizvodnem podjetju zaupanje, pripadnost in motivacija ne gradijo z velikimi besedami. Najbližje njihovemu pristopu je ravnovesje med sistemom in človečnostjo, kjer jasna struktura podpira ljudi, ne pa jih omejuje. Delovna mesta namreč prilagajajo človeku, rad poudari Kovačič, ki je bil letos tudi med nominiranci za mladega menedžerja leta.
Izbrani ste bili za enega od najboljših zaposlovalcev Slovenije, ne zaradi socialnega podjetništva, ampak kljub temu. Več kot 40 odstotkov vaših zaposlenih sestavljajo invalidi, ki ustvarjajo inovacije na delovnem mestu.
Peruna je profitno proizvodno podjetje, ki že od začetka temelji na socialnih načelih. V ospredje postavljamo podjetnost, saj verjamemo, da brez nje ni mogoče biti zares socialen. Štiridesetodstotni delež zaposlenih s statusom invalida je zakonski minimum, pri nas ta delež presega 70 odstotkov. To so osebe, ki so z ustreznimi prilagoditvami na svojih delovnih mestih uspešne.
Biti izbran za enega najboljših zaposlovalcev ni posledica tega, da zaposlujemo osebe s statusom invalida, temveč je posledica pristopa, ko prilagodiš delo človeku in ne človeka delu. S tem ustvariš okolje, kjer je zaposleni bolj zavzet, zanesljiv in produktiven. To velja za vsakogar, ne samo za osebe s statusom invalida.
Inovacije pri nas ne nastajajo v razvojnih oddelkih. Nastajajo na delovnih mestih. Ljudje, ki dobro poznajo svoja delovna mesta, vidijo stvari, ki jih nihče drug ne vidi. Ker želimo delovna mesta prilagajati človeku, smo prisiljeni razmišljati o procesih natančneje kot večina. In iz tega nastajajo inovativne rešitve, ki drugače ne bi nastale.
Delovna mesta ste opremili s pametnimi tablicami, kakšna programska oprema je na njih?
Kako jih doživljajo zaposleni?
V Peruni postopoma uvajamo digitalizacijo neposredno v proizvodnjo. Na nekaterih delovnih mestih so tablice že nameščene, sistem pa še razvijamo in prilagajamo. Pripravljeni smo ga uvajati toliko časa, da bomo dosegli enostavno uporabo za vsakega uporabnika.
Pri tem testiramo in redno uporabljamo več različnih, obvezno plačljivih, UI-pogovornikov, vsakodnevno. Zavedamo se, da prihodnost prinaša nadomeščanje ljudi s tehnologijo, vendar mi zavestno izbiramo drugačno pot. Tehnologijo bomo uporabili kot podaljšek človeka, ne njegovo zamenjavo. S tem gradimo organizacijo, kjer napredek pomeni večjo vrednost človeka in ne njegovo odvečnost.
Kako se lotevate svoje vizije, da prevzemate tudi kompleksnejša naročila z višjo dodano vrednostjo, za katera ne bi rekli, da jih lahko opravljajo osebe z omejitvami?
Naša vizija ni biti podjetje, ki dela samo tisto, kar velja za enostavno. Vsako novo naročilo najprej razgradimo na procese in preverimo, kako ga lahko prilagodimo. Ne sprašujemo se o tem, ali smo nekaj zmožni uresničiti, sprašujemo se samo o tem, na kakšen način bomo to uresničili.
Z dobro zasnovanim procesom, ustreznimi orodji in mentorstvom se da v Peruni narediti bistveno več, kot bi lahko pričakoval zunanji opazovalec. Imamo partnerje, ki so nam zaupali zahtevne in kompleksne projekte, ne zato, ker smo invalidsko podjetje, temveč zato, ker smo znali razviti rešitev in jo tudi zanesljivo izvajati. To je tisto, kar nas zanima, in v to smer rastemo.
Rast ste poskušali pospešiti tudi tako, da ste zaposlili vrhunske strokovnjake iz večjih sistemov. A kmalu ugotovili, da to ni vaša, avtentična pot. Kaj se je zgodilo?
Pred časom smo rast skušali pospešiti z vključevanjem strokovnjakov, ki imajo znanje in izkušnje, pridobljene v večjih podjetjih, vendar smo ugotovili, da to ni bila prava pot. Težava ni bila v strokovnem znanju, težava se je pojavila, ker so bili ozko specializirani, navajeni dela v jasno začrtanih okvirih in ker so bili navajeni določene mere udobja, ki ga ponujajo veliki sistemi.
Peruna je takrat štela okoli 46 zaposlenih, od tega več kot 75 odstotkov delavcev z določenimi omejitvami, hkrati pa smo podjetje, ki deluje v več različnih panogah in hitro raste. To od mentorjev, vodij in vodstva zahteva široko in hitro razmišljanje, visoko prilagodljivost ter predvsem pristno empatijo, ne le do oseb z omejitvami, temveč do vseh ljudi.
Tisti, ki teh kompetenc niso imeli, se v našem okolju niso obdržali, kar se je odrazilo tudi v poslabšanju organizacijske kulture, ki smo jo nato več kot leto dni sistematično obnavljali. Ta izkušnja nam je jasno pokazala, da strokovnost sama po sebi ni zadosten pogoj za uspeh. Brez razvite empatije, prilagodljivosti in razumevanja ljudi namreč ni mogoče ustvarjati trajnostne vrednosti. Od takrat naprej zavestno iščemo in razvijamo profile, ki združujejo strokovno odličnost z visoko čustveno inteligenco in sposobnostjo sodelovanja.
Vaši zaposleni menda vselej rečejo: naša Peruna. Kako bi opisali svoj način vodenja, ki je pripeljal v to,
da zaposleni dojemajo Peruno
kot svojo?
Gotovo je bila to pot, ki smo jo skupaj prehodili in ni bila vsiljena. Večina naših zaposlenih na delo prihaja 30 do 40 minut pred začetkom delovnega časa, povsem prostovoljno. Ta čas namenijo pripravi na delo, neformalnemu druženju in umirjenemu vstopu v delovni proces. Gre za kazalnik zdravega organizacijskega vzdušja, ki ni rezultat pravil ali zahtev, temveč zaupanja, odnosov in občutka pripadnosti.
Ob enem izmed obiskov nas je zunanja strokovna javnost vprašala, kako nam je uspelo vzpostaviti takšno kulturo. Po odgovore smo jo usmerili neposredno k zaposlenim. Njihovi odgovori so bili preprosti, a pomenljivi: »Tukaj se dobro počutimo. Radi smo tukaj.« Takšnih odzivov ni mogoče predpisati ali zahtevati. So rezultat zavestnega in dolgoročnega grajenja okolja, kjer se ljudje počutijo spoštovane, slišane in vključene.
Moje osnovno pravilo je preprosto. Ne obljubljaj nečesa, česar ne moreš uresničiti. V proizvodnji te zaposleni zelo hitro preberejo. Zaupanje se gradi počasi, izgubi pa hitro. Zadrževanje ljudi z obljubami ni vodenje, je znak razvojnega zaostanka. Ko so pravila jasna, enaka za vse in se odgovornost ne prelaga navzdol, zaposleni začnejo podjetje doživljati kot svoje. V takšnem okolju se začnejo dogajati presežki, ki jih ni mogoče načrtovati, temveč so rezultat zaupanja, pripadnosti in notranje motivacije.
Kakšne so želje in cilji za
v prihodnje?
Usmerjeni smo v pridobivanje kompleksnejših naročil z višjo dodano vrednostjo, takšnih, ki zahtevajo razvojne kompetence in ne zgolj izvedbe. Temu cilju prilagajamo tudi naš tehnološki razvoj: digitalizacijo proizvodnje, uvajanje strojnega vida ter uporabo umetne inteligence za nadzor kakovosti, pa tudi testiranje humanoidne robotike. Ne sledimo trendom zaradi njihove aktualnosti, temveč tehnologijo uvajamo premišljeno, tam, kjer lahko najučinkoviteje podpre procese in razbremeni ljudi pri najzahtevnejših nalogah.
Poleg tega si prizadevamo za lastne poslovne prostore, kar ni več zgolj vizija, temveč aktiven proces iskanja ustrezne lokacije. Naš cilj je ustvariti delovno okolje, ki presega funkcionalnost in postavlja v ospredje dostojanstvo zaposlenega. Prostor, kjer lahko človek med odmorom pogleda v naravo in začuti ravnovesje, kjer okolje postane del kakovosti dela. Prepričani smo, da dostojanstvo pri delu ne izhaja zgolj iz plačila ali prilagojenega delovnega mesta, temveč tudi iz prostora, v katerem delo poteka, ter načina, kako je to okolje oblikovano.
Kakšen je za vas najboljši zaposlovalec? Empatičen?
Tak, ki razume, da so zaposleni odrasli, odgovorni posamezniki. To pomeni jasno postavljena pričakovanja, odprto in pošteno komunikacijo ter spoštovanje, ki ni vezano na posebne trenutke, temveč je uporabljeno kot del vsakodnevnega delovanja.
Empatija je pri tem nujen element, vendar ne kot uporabljena vrednota, temveč kot konkretna sposobnost razumeti, kaj posameznik potrebuje za uspešno delo. V praksi to pomeni prilagojena delovna mesta, pripravljenost na zahtevne pogovore in voditeljstvo, ki temelji na osebnem zgledu. x