Pozor: preživelo je skoraj 1500 let. Od kod izvira ta neverjetna dolgoživost? To že leta buri duhove raziskovalcev.
Študije so pokazale, da je njihova skrivnost, njihov poslovni ginseng v nenehnem prilagajanju. Kot gradbeno podjetje vlagajo v spretnosti, gradijo dolgoročna partnerstva in so transparentni do zaposlenih. Preusmeritev pozornosti z individualne uspešnosti na dobre odnose tako že leta in leta polni njihov rezervoar kolektivne sposobnosti. To pomeni, da znanja ostanejo v podjetju tudi potem, ko posamezniki odidejo. To tvori trajnostno konkurenčno prednost. Podobno uči tudi raziskava Zlata nit, v kateri je v 19 letih vprašalnik izpolnilo več kot 123.000 zaposlenih, in sicer, da je kakovost odnosov pomembna kategorija poslovnega uspeha. Poslovni rezultati so na kratek rok lahko doseženi tudi brez dobrih odnosov, a prej ali slej zgodba dobi priokus izkoriščanja. Na dolgi rok zamre.
Druga lekcija dolgoživosti je vedrost. Pomislimo na japonskega dolgoživca. Tam si ne očitajo, da so njihove poteze izpred let, desetletji, stoletij z današnjega vidika povsem napačne. So zato manj sposobni? Ne, saj vedo, da to ni vprašanje tega, da so v zmoti, temveč novega konteksta. Stari »posel kot običajno« – tisti, o katerem še vedno slišimo govoriti svoje starše ali stare starše – se ne bo vrnil. Novi svet je svet nenehnih motenj in sprememb, polkriz.Hudo je, če se skušano prepričevati, da je svet samo trenutno zmajan in da se bo vrnil v stare tirnice. To nas utegne izčrpati, saj smo v nenehnem stanju upora proti resničnosti. Volatilnost sproža tudi različne obrambne mehanizme, kot sta recimo odpuščanje in nižanje stroškov – pri čemer pa pozabljamo, da bo dolgoročna konkurenčnost Evrope manj odvisna od stroškovne učinkovitosti in bolj od tega, kako dobro se bodo organizacije znale prilagajati in uvajati inovacije, ne da bi pri tem načele socialno kohezijo. Kongō Gumi ne gradi na mirovanju, ampak na prilagajanju in fluidnosti.
Verjetno smo v Sloveniji glede tega v zadregi, saj nas indeks globalne konkurenčnosti IMD uvršča v spodnji del lestvice. Nazadujemo predvsem pri kazalniku odnosi in vrednote, kar pomeni, da imamo odklonilen odnos do reform, fleksibilnosti, sprememb. Zanimivo pri vsem tem je seveda tudi to, da gre pri tej lestvici poleg statističnih ocen tudi za samoocene menedžerjev. In spet smo tam – če bi se ocenili boljše, bi se uvrstili višje? Kot omenjeno, optimizem se pozna v uspehu in z manj samokritike bi nas nemara uvrstili višje celo na mednarodnih lestvicah. Spremeniti to pa pomeni spremeniti samega sebe. Odnos do sebe je, kot vemo, kralj vseh drugih odnosov.
Če vprašate mene, bi sama začela prav tukaj. x