V nekaj tednih so bile organizacije prisiljene v množični eksperiment, ki se ga pred tem skoraj nihče ne bi lotil. »Ko se je življenje normaliziralo, pa se je pokazalo, da večina zaposlenih in številni delodajalci teh izkušenj ne želijo več opustiti,« trdi dr. Andrej Kohont s FDV. Dr. Kohont je skupaj s kolegi iz Centra za proučevanje organizacij in človeških virov pri Fakulteti za družbene vede Univerze v Ljubljani intervjuval 100 sodelavcev in vodij v Sloveniji. Raziskovali so, kako se je hibridno delo ukoreninilo, kako ga zaposleni razumejo ter katere oblike organizacijske podpore so se izkazale za ključne. »Podatki kažejo, da je hibridnost postala prepoznaven element kakovosti dela, ne več zgolj tehnična možnost, temveč del širše transformacije delovnih kultur,« strne Kohont. »Pred pandemijo velika večina organizacij, zajetih v raziskavi, hibridnega dela sploh ni poznala. Danes pa več kot polovica zaposlenih dela hibridno dva dneva na teden, okoli četrtina tri dni, manjšina pa še več.«
Odnosi, vzpostavljeni na novo
Prožna oblika dela, ki je sprva nastala iz nuje, se je preoblikovala v delovno prakso. Mlajše generacije jo razumejo skoraj kot osnovni pogoj privlačnosti delodajalca, starejši sodelavci pa kot dobrodošlo olajšanje in priložnost za boljše usklajevanje dela in zasebnega življenja. Ena ključnih prednosti, ki jo intervjuvanci v raziskavi poudarjajo znova in znova, je prihranek časa. Mnogim delo od doma prinaša manj z delom povezanega stresa, manj vožnje in več zbranosti, saj lahko zahtevne naloge opravijo v miru domačega okolja. A hkrati pisarna ostaja pomemben prostor za sodelovanje, učenje in socialne stike, kar krepi občutek pripadnosti.
Hibridni model ni le prostorska sprememba, temveč je vplival tudi na spremembe v odnosu med sodelavci in vodjami. Da lahko hibridno delo deluje, je nujno zaupanje v sposobnost sodelavcev, da delo opravijo brez nadzora.» Intervjuji kažejo, da se večina sodelavcev zaveda odgovornosti, ki jo prinaša prožnost hibridnega dela, ter se zato še bolj osredotočajo na rezultate,« poudarja dr. Kohont, prodekan za razvoj in kakovost na Fakulteti za družbene vede.
Hkrati večina organizacij uvaja jasna pravila: ure dosegljivosti, zagotavljanje pravice do odklopa, obveznost obveščanja o odsotnostih, uporabo digitalnih orodij za koordinacijo ter vnaprej določene dneve, namenjene sestankom ali timskemu delu. Ti dogovori krepijo občutek predvidljivosti in enakovrednosti dela od doma in v prostorih delodajalca, ki sta pomembna za medsebojno zaupanje.
Razširjene oblike organizacijske podpore
Med najpogostejšimi praksami, s katerimi organizacije sodelavcem in vodjem olajšujejo delo na daljavo, so: tehnična oprema za domačo pisarno, vključno z monitorji in slušalkami, ergonomski stol in VPN-dostop, nadomestila za uporabo in izboljšanje domačega delovnega prostora, kolaboracijska orodja, ki omogočajo skupno urejanje dokumentov, in videokonference, pisna navodila in protokoli za hibridno delo, tedenska načrtovanja in redni virtualni sestanki ter mentoriranje novincev, ki zaradi prenosa znanja poteka predvsem v živo. Zanimiva ugotovitev je, da so organizacije pri mlajših sodelavcih bolj zadržane glede dela od doma – ne zato, ker jim ne bi zaupale, temveč zato, ker ti še intenzivneje potrebujejo prenos znanja, ki je na daljavo bistveno težji.
Pozor: kje je meja?
Čeprav večina zaposlenih hibridno delo ocenjuje pozitivno, se pojavljajo tudi pomembni izzivi. Najpogostejši so: zabrisane meje med delom in prostim časom, daljši delovnik zaradi občutka stalne dosegljivosti, slabše razmere za delo doma, večja izolacija in občutek odmaknjenosti od organizacije, težji dostop do neformalnih informacij in fizičnih dokumentov ter manj spontanih pogovorov, ki so pogosto vir inovacij. »Mnogi zaposleni opažajo tudi upad koncentracije, kadar dolgotrajno delajo doma, ter monotonost, ki jo prekinjajo le občasni sestanki v živo. Ti ostajajo zato nenadomestljivi pri reševanju kompleksnih vprašanj, timskem učenju in grajenju odnosov,« ugotavlja dr. Kohont, sicer tudi nacionalni vodja mednarodne raziskave o menedžmentu človeških virov CRANET, prav tako na FDV vodi H2020 raziskovalni projekt GETM4.
Optimalna pot: premišljen, uravnotežen hibridni model
Večina zaposlenih si želi hibridno delo ohraniti dolgoročno, in sicer v razponu dveh do treh dni na teden od doma. Tak model omogoča primerno razmerje med prožnostjo in občutkom pripadnosti. A da bi resnično deloval, morajo organizacije sistematično vlagati v digitalno opremo, razvoj vodij, oblikovanje jasnih pravil ter kulturo zaupanja, vključevanja in transparentnosti. Pomemben izziv prihodnosti bo tudi zagotavljanje enakosti – med tistimi, ki lahko delajo na daljavo, in tistimi, katerih delo tega (še) ne omogoča. Dobri modeli hibridnosti zato upoštevajo celotno organizacijo, ne le tistih, ki delajo na daljavo.
Hibridno delo ni muha enodnevnica, temveč gre za preoblikovanje sodobnih delovnih kultur. »Raziskava jasno kaže, da lahko ob premišljenih praksah in ustrezni podpori hibridni model dela poveča zadovoljstvo, produktivnost in kakovost dela. A enako jasno je, da ne deluje sam od sebe. Zahteva strukturirane dogovore, zrelo vodstveno kulturo ter razumevanje, da tehnologija lahko podpira odnose – ne more pa nadomestiti živega, človeškega stika, ki je za dobro delo še vedno nepogrešljiv,« sklene dr. Kohont.