V poslovnem svetu se vprašanje, kaj loči uspešne organizacije od drugih, pojavlja od nekdaj. Kot poudarjajo številni strokovnjaki, sta ključni lastnosti prilagodljivost in inovativnost, v središču tega uspeha pa je delovna sila, ki ni le strokovno usposobljena, temveč tudi medsebojno povezana. Sodelovanje, ki je nekoč veljalo za dodano vrednost, je postalo bistveno za spodbujanje produktivnosti, ustvarjalnosti in odpornosti. V času tehnoloških motenj, gospodarske nestanovitnosti in spreminjajoče se družbene dinamike je spodbujanje sodelovanja ključno za preživetje in rast.
Kultura sodelovanja se je razvila iz preprostega deljenja nalog v osrednji element organizacijske strategije. Zgodovinsko gledano so podjetja delovala znotraj hierarhičnih, zaprtih struktur, tako imenovanih silosov, kjer so oddelki in ekipe delovali neodvisno. Vzpon digitalnih orodij, vključno z umetno inteligenco, je spremenil način, kako ekipe komunicirajo in rešujejo probleme. Vendar tehnologija sama po sebi ne more zagotoviti smiselnega sodelovanja. Prava moč timskega dela je v kulturi, ki takšno delo in sodelovanje podpira. Sodelovanje mora biti načrtno, negovano in strateško integrirano v DNK organizacije, podprto z vodenjem, zaupanjem in skupnimi vrednotami. Takrat se pokažejo tudi rezultati.
Podatki številnih raziskav in analiz kažejo, da podjetja, ki spodbujajo sodelovanje, delujejo bistveno učinkoviteje. Najnovejša raziskava podjetja McKinsey & Company razkriva, da so podjetja z višjo ocenjeno kulturo sodelovanja od 20 do 25 odstotkov bolj produktivna od drugih. Analiza Gallupovega inštituta pa je pokazala, da imajo organizacije z močno kulturo timskega dela do 21 odstotkov višjo dobičkonosnost. Analiza podjetja Zippia iz leta 2023 ugotavlja, da se v podjetjih, ki aktivno spodbujajo timsko delo, stopnja fluktuacije zaposlenih zniža za kar polovico. Kar je v času, ko marsikje primanjkuje kakovostnih kadrov, lahko veliko vredno.
Del poslanstva podjetij
Kako pomembna je kultura sodelovanja v podjetjih, se zavedajo tudi v podjetjih, ki so se uvrstila v finale letošnje Zlate niti. Kot pravi predsednica uprave Loterije Slovenije Romana Girandon, je razumevanje in vključevanje različnosti del njihovega poslanstva, saj z loterijskimi igrami zbirajo sredstva za invalidske, humanitarne in športne organizacije.
»Zato povezovalnost, ki je tudi ena od naših treh temeljnih vrednot, živimo na vseh ravneh. Eden takšnih primerov je PEZ-nabiralnik. Z njim sodelavke in sodelavce spodbujamo, da izpostavijo konkretna dejanja, ki odražajo naše vrednote v praksi (povezovalnost, etičnost, zavzetost). Zbrane zgodbe na internih dogodkih glasno beremo ter najboljše primere in njihove akterje nagradimo,« pojasnjuje in dodaja, da je lep primer tudi medgeneracijsko povezovanje. »Starejši sistematično predajajo svoje izkušnje in znanje, mlajši pa digitalne veščine in sveže poglede. Več kot polovica zaposlenih je pri nas manj kot 10 let, tretjina pa več kot 20 let, kar ustvarja dobro ravnovesje med izkušnjami in novimi pristopi.« Da je povezovanje različnosti v Loteriji res del vsakdana, potrjujejo prav rezultati raziskave Zlata nit, kjer so zaposleni področje raznolikosti in vključevalnosti ocenili najvišje.
Tudi v podjetju Borzen kulturi sodelovanja namenjajo veliko pozornosti, saj je, kot pravi Urška Kalan, pomočnica direktorice družbe, v času intenzivnih energetskih preobrazb sposobnost povezovanja različnih strok, generacij in pogledov ena ključnih zmogljivosti organizacije. V Borzenu zato različnost razumejo kot strateški kapital, ne kot kadrovsko statistiko.
»Naša struktura je uravnotežena tako po spolu kot po starosti, združujemo družboslovna, ekonomska, pravna in tehnična znanja. Različnost aktivno upravljamo. Vsak zaposleni opravi psihometrično testiranje ProfileXT, ki nam pomaga razumeti osebnostne potenciale, način razmišljanja in motivatorje posameznika. Rezultate uporabljamo pri razvoju kariere, oblikovanju dopolnjujočih se timov ter podpori vodjem pri prilagojenem načinu vodenja,« pojasnjuje in dodaja, da delo v podjetju organizirajo projektno in medpodročno. Ključne razvojne naloge izvajajo interdisciplinarne ekipe z jasno določenimi cilji, kjer je uspeh vedno rezultat skupnega prispevka. S tem po njenih besedah zavestno presegajo organizacijske silose in krepimo zavedanje, da je odgovornost za rezultate kolektivna. Njihovo dobro delo potrjuje tudi uvrstitev med osem najboljših zaposlovalcev v kategoriji srednje velikih podjetij, s katero so dokazali, da razvoj vključujoče organizacijske kulture ni le zapisan strateški cilj družbe, pač pa zaveza, ki jo vsakodnevno udejanjajo v praksi. Ob tem, da so njihovi zaposleni prav vsem dimenzijam, ki jih ocenjuje raziskava, v povprečju dodelili oceno 4 ali več od 5.
Klara Zavrl iz podjetja Teads, ki je postalo eno največjih globalnih podjetij v on-line oglaševanju, pojasnjuje, da pri njih raznolikost razumejo kot moč, zato jo negujejo skozi dva ključna stebra. Prvi steber so izobraževanja, delavnice na temo kulturnih razlik in komunikacije, kar zaposlenim pomaga razumeti različne delovne stile in nianse komuniciranja v mednarodnem okolju. Drugi steber pa so neformalna druženja. Gre za dogodke zunaj delovnega mesta, kjer se zaposleni spoznajo kot osebe, ne le kot sodelavci, kar močno zmanjšuje komunikacijske prepreke. »Poleg izobraževanj in neformalnih druženj spodbujamo tudi kulturo, kjer se nihče ne boji vprašati zakaj ali priznati napake. Raznolikost pri nas ni le statistika, ampak dejstvo, da različni pogledi vodijo do boljših tehničnih rešitev,« dodaja.
Prenos znanja
Nekdaj so podjetja delovala znotraj hierarhičnih, zaprtih struktur, tako imenovanih silosov, kjer so oddelki in ekipe delovali neodvisno, prenos znanja med oddelki in sodelavci pa ni bil ustrezno organiziran. Danes dobro razvita kultura sodelovanja v podjetjih zagotavlja tudi ustrezen prenos znanja med zaposlenimi. Predsednica uprave Loterije Slovenija Romana Girandon pravi, da delujejo v specifični dejavnosti, kjer številnih znanj ni mogoče pridobiti drugje, zato jih zavestno razvijajo in sistematično prenašajo drug na drugega. »Ob uvajanju novih sodelavcev poleg strokovnih vsebin poudarjamo tudi poslanstvo, vrednote in način dela. Ob menjavah delovnih mest prenos znanja načrtno upravljamo, s katalogom specifičnih znanj pa skrbimo, da ključna strokovna znanja ostajajo v organizaciji. Pomembno vlogo ima projektno delo, kjer se ob skupnem reševanju izzivov znanje naravno deli,« še dodaja.
Energetski sektor je kompleksen, reguliran in v stalnem razvoju, zato je pretočnost znanja neposredno povezana s kakovostjo odločitev in dolgoročno stabilnostjo organizacije. Urška Kalan, pomočnica direktorice družbe Borzen, pojasnjuje, da vsakega na novo zaposlenega vključijo v strukturiran proces uvajanja, ki poleg delovnega mesta vključuje razumevanje širše vloge Borzena v energetskem sistemu, mentorstvo pa je sestavni del tega procesa. »Zaposlene sistematično spodbujamo k strokovnemu izpopolnjevanju ter k deljenju pridobljenega znanja. Tedensko organiziramo Borzen minute za znanje, kjer sodelavci predstavljajo aktualne strokovne teme, zakonodajne novosti ali dobre prakse. S tem gradimo kulturo odprtega pretoka znanja,« dodaja in izpostavlja, da imajo vzpostavljen tudi enoten digitalni sistem za upravljanje dokumentacije in strokovnih vsebin, s katerim zmanjšujejo tveganje za izgubo institucionalnega znanja ter zagotavljajo transparentnost informacij med področji.
Mednarodno okolje, v katerem deluje podjetje Teads, zahteva, da se pretoku znanja med zaposlenimi in ekipami namenja še dodatna pozornost. Kot pravi Klara Zavrl, pri njih znanje kroži preko strukturiranih, a sproščenih formatov, ki presegajo meje posameznih ekip. Tako imajo Morning Bytes, tedenski inženirski zajtrk, kjer posamezniki ob kavi delijo zanimive ugotovitve iz svojih projektov. Guilds, srečanja, na katerih si skupine strokovnjakov z istih področij ne glede na oddelek izmenjujejo dobre prakse. »Naš paradni konj povezovanja pa je program Immersion. Zaposleni za 2 do 4 tedne obiščejo pisarno v drugi državi. S tem neposredno spoznajo ekipo v tujini, s katero sicer vsakodnevno delajo, se z njo povežejo in dolgoročno izboljšajo sodelovanje na daljavo. Program Immersion ne služi le tehničnemu usklajevanju, temveč humanizira digitalno komunikacijo. Ko nekoga spoznaš v živo, popiješ z njim kavo v živo, je kasnejše reševanje težav prek slacka ali zooma neprimerno hitrejše in bolj empatično,« še razlaga.
Dobro razvita kultura sodelovanja se pri vseh treh finalistih Zlate izraža tudi v praksi, saj so, kot pojasnjujejo vsi trije sogovorniki, učinki neposredno vidni v vsakodnevnem utripu, delovanju in poslovanju podjetij.