Sanacija papirnice v Goričanah. Sanacija hčerinske družbe idrijske Hidrie. Sanacija bavarske papirnice v Raublingu. Sanacija hrastniške steklarne. Andrej Božič se je lep del svoje menedžerske kariere ukvarjal z »izgubljenimi primeri«, njegova bilanca pa je vzorna: podjetja, ki jih praviloma ni hotel voditi nihče drug, je rešil pred stečajem ali likvidacijo in postavil na trdne poslovne temelje. Zato je v tem, da Božič kot eden izmed dveh novih članov uprave Slovenskega državnega holdinga (SDH) velja tudi za verjetnega novega predsednika uprave, svojevrstna simbolika. SDH po številkah namreč ni potreben sanacije, nasprotno, zadnji dve leti je na valu gospodarske rasti posloval skorajda zgledno. Toda to še ne pomeni, da je z njim vse v redu. Bolj določno, »nevarna razmerja« med politiko (in politično-interesnimi španovijami) in SDH kot krovnim upravljalcem državnega premoženja so še vedno potrebna »sanacije«. To ponazarja vrsta dogodkov v zadnjih nekaj letih, od (poskusov) prevratov v Luki Koper do oblikovanja državne turistične »divizije« in od kadrovskih »težav« samega SDH do nesposobnosti politike za dogovor o demografskem skladu.
»Povej mi, kako bo šlo«
Z dolgo roko politike in njenih interesnih satelitov ima 59-letni Božič že nekaj izkušenj. Po kratki epizodi na čelu portoroške Droge sredi prejšnjega desetletja namreč ni mogel najti službe. V nekem kasnejšem intervjuju je dogajanje opisal tako: »Načeloma nisem nasprotoval temu, da je Istrabenz prek Kolinske prevzemal tudi Drogo, ker sem videl med podjetjema veliko sinergij. O tem smo se veliko pogovarjali in delali konkretne načrte. Toda takratni formalnopravni lastnik (Istrabenz) je imel drugačne ideje o razvoju podjetja kot jaz. Sem profesionalni menedžer, delati moram to, kar je dobro za podjetje, ne morem delati z ljudmi, ki mi predlagajo ukrepe, ki niso povezani z uspešnostjo podjetja. Bili so pritiski, telefonski klici, grožnje in sem razumel, da naj odidem. In moja naslednja služba je bila v tujini. Kajti takrat zaradi vpliva teh krogov v Sloveniji nisem mogel dobiti službe.«
Božič je vse do danes ostal eden (zelo) redkih slovenskih menedžerjev, ki so se dokazali tudi na čelu tujega podjetja, in morda celo edini, ki je saniral razmeroma veliko in tradicionalno nemško podjetje (njegova najbrž najbolj znana blagovna znamka Zewa je zdaj v lasti švedskega koncerna Essity). Ker rad vozi (in še bolj uživa na sopotniškem sedežu v dirkalnem avtomobilu), ga tedenska potovanja na Bavarsko in nazaj niso motila, toliko bolj, ker je podjetje hitro spravil iz rdečih številk in imel tudi podporo lastnika za nadaljnji razvoj. Potem pa je po dobrih treh letih ugotovil, da zaradi njegove službe na Bavarskem trpi družina. In ko se je zato odločil vrniti, je od enega najbolj razvpitih pidovskih baronov (poslovnežev, ki so do lastništva v podjetjih prišli v obdobju privatizacije s tako imenovanimi certifikati) in enega najpremožnejših Slovencev Igorja Laha dobil priložnost za še tretjo sanacijo. Po tej, v Steklarni Hrastnik, je v slovenski javnosti najbrž tudi najbolj znan, zanjo ga je Združenje Manager leta 2016 razglasilo za menedžerja leta; prej in kasneje je dobil še vrsto drugih stanovskih priznanj in nagrad.
Stališča, da bi bilo v Sloveniji treba zmanjšati davčno obremenitev dela (in v okviru tega uvesti socialno kapico) ter poenostaviti vrsto predpisov in upravnih postopkov, Božič ni nikoli skrival, vendar hkrati to zanj hkrati ni bil izgovor, da kot menedžer nečesa ne more narediti. V skladu s svojim vodilom »Da ne gre, vem že sam, povej mi, kako bo šlo«, ki ga je v zgodnjem obdobju kariere posvojil od predstavnika enega izmed tujih partnerjev Papirnice Goričane, se je vselej zanašal na sodelavce. Zaposleni, je nekoč dejal, so srce vsakega podjetja, vlaganje v znanje, zadovoljstvo in motivacijo zaposlenih pa ključnega pomena: »Stroje lahko kupimo kjer koli na svetu, sodelavcev z znanjem pa ne.« In še: »Dolgoročno ni dobička, če ne delaš dobro z ljudmi. S ‘suženjskim’ načinom ne moreš nič narediti. Zaposleni mora biti predan, motiviran, vedeti mora, zakaj nekaj počne. In če cel tim deluje na tak način, je kupec zadovoljen. Seveda mora biti posledica tudi dober finančni rezultat. Včasih kdo reče, da se v Hrastniku gremo socializem, ampak to je samo moderen način vodenja.«
Deležniki brez narekovajev in z njimi
Po približno sedmih letih se je Božič najprej delno, kot direktor, nato pa popolnoma poslovil iz Hrastnika ter se posvetil svetovalnemu delu v svojem podjetju BB Consulting (do leta 2017 BB Svetovanje), ki ga kot direktorica vodi Božičeva soproga Ksenija. Konec leta 2017 se je njegovo ime v medijih pojavilo v zvezi z Luko Koper. Božič je, ko se je že odločil, da ponudbe ne bo sprejel, potrdil, da »so ga kontaktirali« in da ni hotel takoj reči ne. Je pa to rekel po premisleku: »Lažje je delati v podjetju, ki ima lastnika, od katerega veš, kaj lahko pričakuješ, in kjer lahko dosežeš dober rezultat. Moraš biti prepričan, da imaš te proste roke in da je ves del politike prepričan o tem. Zelo težavni pogoji so in jaz želim nekomu, ki bo v to zdaj zagrizel, zelo veliko korajže in zelo veliko mirnih živcev, da bo stvari premaknil naprej.«
»Zelo težavne pogoje« v Luki Koper kot državnem podjetju je Božič nekoč opredelil tudi kot »dobro zapisanost pri botru«, ki ti je pomagal na položaj: »Po mojem ni toliko problematična narava lastnine, ampak to, kako izvajaš zakone. Formalnopravno imamo podobno ureditev kot v Nemčiji. Tudi državni lastnik lahko postavi strateške cilje in se ravna po njih. Nemčija ima veliko državnih podjetij in za mnoga sploh ne vemo, da so državna, ker je vodenje in upravljanje profesionalno in je podjetje uspešno.«
Pomeni njegov vstop v upravo SDH, s čimer bo za Luko Koper pristojen z »višje ravni«, kot skrbnik oziroma upravitelj premoženja njenega lastnika, da Božič dobro leto kasneje »botre« ocenjuje drugače oziroma da verjame v učljivost politike, ko gre za njeno neposredno vmešavanje v upravljanje državnega premoženja? Ali pa morda meni, da je to »pravi« položaj, s katerega bo lahko »botre« onemogočil ne le v Luki Koper, ampak tudi v vseh drugih podjetjih z lastniškim deležem? Navzlic gori menedžerskih izkušenj, ki jih ima, je tokrat brez dvoma v tudi zanj neznanem položaju: ne bo »mikro« menedžer, ki ima opraviti z organizacijo proizvodnje, zaposlenimi in upravljanjem procesov med njimi in drugimi deležniki, po številu razmeroma omejenimi, temveč »makro« upravljalec velikega portfelja z bolj malo neposrednimi sodelavci in zaposlenimi, zato pa s toliko več deležniki brez narekovajev in z njimi.
