Je mlada raziskovalka na presečišču zdravstva in ekonomije. Pri raziskovanju je najbolj zanimajo družbeni vidiki novih zdravstvenih tehnologij, njihovi učinki ter vprašanje, kako zajeti njihovo pravo vrednost za posameznika in družbo.
V nagrajenem magistrskem delu ste preučevali pripravljenost zaposlenih na spremembe. Kaj ste ugotovili - od česa je najbolj odvisno, kako uspešni smo pri tem?
Rutina nam res daje občutek varnosti in stabilnosti, zato so spremembe pogosto naporne, saj zahtevajo dodatno energijo in prilagajanje. A brez njih ni rasti, ne za organizacijo ne za posameznika. V današnjem hitro spreminjajočem se okolju brez pripravljenosti na spremembe in sposobnosti prilagajanja težko ostanemo konkurenčni.
Najpomembnejša ugotovitev je bila izjemno močna povezava med splošno dobrobitjo zaposlenih (angl. well-being) in njihovo pripravljenostjo na spremembe (r = 0,58, p < 0,01). Statistično gledano je bila to ena najmočnejših korelacij v mojem delu.
V praksi to pomeni, da pripravljenost na spremembe ni le vprašanje "prave strategije" v podjetju, ampak fiziološkega in psihološkega stanja posameznika. Zaposleni, ki se počuti dobro in je spočit, spremembo lažje vidi kot priložnost za rast, medtem ko jo izčrpan zaposleni dojema kot grožnjo. Če podjetja želijo agilne ekipe, morajo najprej investirati v temelje: v energijo in regeneracijo svojih ljudi, kjer ima pomembno vlogo tudi spanec, kot bom predstavila v nadaljevanju.
Raziskovali ste tudi vpliv intenzivnosti dela. Kaj ste ugotovili - kdaj nastopi točka preloma, ko intenzivnost dela vpliva na izzivalni in kdaj na oviralni stres? Kako ju ločite?
Intenzivnost dela ni nujno škodljiva; lahko deluje kot pozitiven izziv, če ima zaposleni občutek nadzora, podporo in čas za regeneracijo. Problem nastane, ko so zahteve predolge, nepredvidljive ali ko ni prostora za okrevanje. Takrat se izziv spremeni v oviro, poveča se izčrpanost in zmanjša pripravljenost na spremembe.
Točka preloma nastopi takrat, ko zahteve dela presežejo vire, ki jih imamo za okrevanje. Ključna ugotovitev moje raziskave je, da ta meja ni fiksna. Ista situacija, denimo kratek rok za projekt, lahko spočitega zaposlenega motivira, neprespanega pa vodi k občutku nemoči. Raziskava je potrdila, da intenzivnost dela zmanjšuje dobro počutje zaposlenih, razen če imajo ti na voljo zadostne vire za okrevanje.
In sledenje - spanec. Zakaj pozabljamo na tako osnovno stvar kot je to?
Spanec je eden najbolj osnovnih, a hkrati najbolj podcenjenih virov regeneracije, ki mu v vsakodnevnem življenju namenjamo premalo pozornosti. V raziskavi sem ugotovila, da deluje kot ključen statistični blažilec (moderator); brez njegove zaščitne vloge ima namreč intenzivnost dela neposreden negativen vpliv na dobrobit zaposlenih (β = -0,42, p < 0,01). Izstopala je predvsem faza REM, ki je ključna za čustveno regulacijo. Rezultati so namreč pokazali, da njena kakovost učinkovito nevtralizira negativen vpliv oviralnega stresa na pripravljenost na spremembe.
Na spanec pozabljamo, ker živimo v kulturi, ki izgorelost pogosto zamenjuje s predanostjo. Paradoks je v tem, da z žrtvovanjem spanca za delo dolgoročno uničujemo ravno tiste kognitivne funkcije – odločanje, kreativnost in empatijo – ki jih pri delu najbolj potrebujemo. x