Zato starejši zaposleni niso “problem”, ampak postajajo strateški vir znanja, stabilnosti in organizacijskega spomina. Prof. Dimovski, vodja kompetenčnega centra za socialne inovacije za aktivno in zdravo staranje Univerze v Ljubljani, zato kot osnovno sporočilo delodajalcem in HR službam podaja misel: »Podjetja, ki ne bodo razvila aktivne politike upravljanja starosti (“age management”), bodo v naslednjih desetih letih kadrovsko in razvojno v slabšem položaju.«
Raziskave v Sloveniji in EU kažejo več pomembnih ugotovitev in sicer, da starejši zaposleni praviloma izkazujejo višjo lojalnost organizaciji, manj menjajo delodajalce, imajo več tacitnega znanja ter pomembno prispevajo k mentorstvu in stabilnosti timov. Težava pa pogosto ni njihova produktivnost, temveč neprilagojena organizacija dela in stereotipi o starosti.
»Ključni problem Slovenije je, da številna podjetja še vedno nimajo sistematičnega kadrovskega načrta staranja zaposlenih. Raziskave o age managementu v slovenskih podjetjih kažejo, da je praksa še vedno razmeroma zgodnja in pogosto nesistematična,« meni prof. Dimovski.
Champions 50+
Novejša raziskava iniciative “Champions 50+”, ki je zajela 43 slovenskih organizacij iz javnega in zasebnega sektorja, pa vendarle kaže določen napredek, in sicer 51 odstotkov podjetij omogoča delo tudi po izpolnitvi pogojev za upokojitev, 53 % podjetij uporablja formalne mentorske in programe prenosa znanja, 60 % organizacij spodbuja medgeneracijsko sodelovanje, 33 % podjetij izvaja ergonomske prilagoditve za starejše zaposlene - toda kar 42 % organizacij nima posebnih programov za zaposlene nad 60 let. To pomeni, da veliko podjetij še vedno deluje reaktivno namesto strateško.
Prof. Dimovski je zato prepričan, da podjetja potrebujejo kadrovske načrte staranja zaposlenih. »HR mora vedeti: koliko zaposlenih bo odšlo v pokoj v 3, 5 ali 10 letih, katera ključna znanja bodo s tem izgubljena ter kdo bo prenašal znanje na mlajše generacije.« V številnih organizacijah se danes upokojitev ključnega strokovnjaka zgodi praktično brez prenosa znanja. To je velika razvojna in finančna izguba.
Drugič: nujna je prilagoditev dela starejšim zaposlenim. Raziskave kažejo, da starejši pogosto ne odhajajo zaradi same starosti, ampak zaradi preobremenitev, rigidnega delovnega časa, slabega zdravstvenega upravljanja, občutka, da organizacija vanje več ne vlaga. Zato so ključni ukrepi, ki jih našteva prof. Dimovski, fleksibilni delovni čas, možnost postopnega upokojevanja, skrajšan delovni čas, mentorstvo, ergonomske prilagoditve, vseživljenjsko učenje, digitalno usposabljanje tudi za starejše.
Zelo pomembno je tudi vprašanje kulture podjetja
Starostna diskriminacija je pogosto prikrita. Še vedno obstaja stereotip, da se v zaposlene po 55. letu “ne splača več vlagati”. Toda sodobne raziskave kažejo ravno nasprotno: organizacije z dobro medgeneracijsko strukturo dosegajo večjo stabilnost, manj fluktuacije in pogosto boljšo organizacijsko klimo.
»Posebej bi poudaril še eno dimenzijo: starejši zaposleni ne smejo biti obravnavani kot homogena skupina. Nekateri želijo čim prej v pokoj, drugi pa bi ob ustreznih pogojih želeli ostati aktivni še vrsto let. Raziskave v Sloveniji so pokazale, da lahko delodajalec s kakovostnimi age management ukrepi pomembno vpliva na odločitev zaposlenega, ali ostane delovno aktiven dlje časa,« poudarja Dimovski.
Za Slovenijo je to strateško vprašanje. Brez višje delovne aktivnosti starejših bomo zelo težko financirali pokojninski sistem, ohranjali gospodarsko rast, nadomeščali pomanjkanje kadrov,vzdrževali medgeneracijsko ravnotežje. Zato prihodnost ni v “odpisovanju” starejših zaposlenih, ampak v oblikovanju starosti prijaznih organizacij, kjer se združujejo izkušnje starejših in inovativnost mlajših generacij.
Pet usmeritev za sodobni HR
Prof. Dimovski izpostavlja pet načinov, in sicer:
1. Upravljanje kariere skozi celoten življenjski cikel
Kariera danes ni več linearna. Človek pri 60 letih pogosto ni “na koncu poti”, ampak ima lahko še 10 ali 15 produktivnih let. Potrebujemo nove modele kariere, kjer starejši prevzemajo vloge mentorjev, razvojnih svetovalcev ali specialistov za prenos znanja.
2. Aktivno in zdravo staranje v podjetjih
Produktivnost starejših zaposlenih je močno povezana z zdravjem, organizacijo dela in psihološko varnostjo. Raziskave OECD in EU poudarjajo, da so prilagojeni delovni pogoji ključni dejavnik daljšega ostajanja v zaposlenosti.
3. Vseživljenjsko učenje
Ena največjih napak podjetij je domneva, da se v starejše zaposlene “ne splača več vlagati”. Prav nasprotno: raziskave kažejo, da so starejši zelo učinkoviti pri prenosu kompleksnega znanja, če imajo možnost stalnega usposabljanja.
4. Medgeneracijsko sodelovanje
Najuspešnejše organizacije ne gradijo konflikta med generacijami, ampak sinergijo. Mlajši prinašajo tehnološko agilnost, starejši pa izkušnje, organizacijski spomin in stabilnost odločanja.
5. Postopno upokojevanje
Prihodnost ni ostra meja med delom in upokojitvijo. Potrebujemo fleksibilne modele: delna upokojitev, projektno delo, mentorski angažmaji in svetovalne vloge po formalni upokojitvi.
Številke namreč kažejo, da bomo kot družba morali preseči stereotip, da starost pomeni zmanjšano vrednost. V dolgoživi družbi bo sposobnost aktivnega vključevanja starejših ena ključnih konkurenčnih prednosti držav, podjetij in institucij.